领导者应具备的基本特质

这项工作从你开始，改变你的个人操作系统。吉姆·柯林斯说过：“企业是否能保持成功最重要的因素实际上很简单：那些掌权人，他们真正的内在动力、品德和志向是什么？”这就是为什么本书首先谈论的是你。无论是否意识到，你实际上正手握大权，你是连接你的集体、团队和组织从过去到未来的支点。重要的不是你是高管还是新入职的菜鸟，无论身处何位，你都可以选择带领团队创造未来，抑或让机会匆匆流走。

真正的问题是，你的内在动力、品德和志向是什么？

如果你将“七个习惯”作为自己的个人操作系统，就可能会不由自主地变成领导，像一个真正的领导那样行事。但是“七个习惯”实际上是一种品德，它们是由内而外的，无法在表面上伪装的。你扮演不出积极主动、信心十足或是同情他人的模样，你的心口不一立刻就会暴露。实践“七个习惯”需要真正地思考你自己的品德和动力，这并不是一定要通过这“七个习惯”让你变得完美，别人只要看到了你的努力，就会原谅你的不足。

要想真正理解高效能人士的七个习惯，并将其融入到你的生活中，需要仔细阅读本书。在此，我们不会对每个习惯逐条深入阐述，而是会将这七个习惯作为领导者的个人操作系统来加以分析。

习惯一：积极主动——掌握先机，为结果负责

任何一个真正的领导，最基本的习惯都是积极主动，意思是，你会习惯性地承担责任，主动有所作为而不是被动行事，你很神通广大，不满足于得到一个否定的答案（至少坚持到绝对无法得到肯定答案为止）。

积极主动是一个简单却深刻的原则，但很多人都觉得它很难。被动、懒惰当然要比自立、出击容易得多。我们不习惯变化，不适应想要改变的人，常常对于自己的能力妄自菲薄，比如，觉得“自己生来就不是一个领导者，不知道要做什么，对周围人没有任何影响力”。

《华尔街时报》报道：“大部分管理者究其一生都在疲于应付上司交代的指令，处理下属出现的压力和问题，或者因为紧张的工作环境中出现的迫切要求而忙得团团转……如果你所做的工作只是应付一切事宜，你作为管理者就是失败的。你可能善于解决出现的问题，会娴熟地回应上下级的要求，可能加班加点地工作，深受员工的爱戴和尊敬，成为组织效率的典型，可你不是一个高效能管理者。”

高效能管理者是主动的，不是被动的，他们激情四射、足智多谋，能够找出工作的重中之重。

在影片《死亡诗社》中，一群英格兰私立学校的男孩子正在准备上课。第一天，天真无邪、求知若渴的孩子们规规矩矩地开始了他们的学习，从化学到拉丁，再到三角函数，他们静静地听着每位老师正儿八经地讲课。最后，他们见到了一位新的英语老师，基丁先生。他让一个男孩打开文学课本，朗读前言部分，这是一篇解读诗歌的干巴巴的论文。男孩就这么读着，基丁老师看上去好像并不爱听。他打断了这个孩子，让他把这篇前言从书上撕下来。

孩子们惊讶地看着他，随后，他命令所有学生都把那页纸从书上撕下来，好像这篇论文跟济慈、布莱克、华兹华斯和莎士比亚这些大师的作品放在一起，会对它们的力量和意义产生威胁。老师把孩子们叫到身边，用低沉的声调说：“我们读诗，并不是因为诗有多么动听，而是因为我们是人类的一员，而人类注定要充满激情！”

领导的本质就是激情。关于如何领导确实有一套科学的方法，但是相对于希望有所建树、有所贡献的意愿来说，那些方法都是次要的。如果你没有充满激情地投入工作，就需要扪心自问一下其中的原因。

伟大的领导能够“热热闹闹地把事情办妥”，赛斯·高汀说：“当第一条路行不通的时候，他们会寻找另外一条路，相信总会有办法，并且努力去寻找。这是一种选择，而不是十拿九稳的事儿。”积极主动的人充满激情，也很机智，主动意味着你有意识地获取解决方法。

一个世纪以前，非洲裔美国女孩玛丽·麦克劳德·白求恩在佛罗里达州代纳托市创办了黑人女子培训学校。她在家中排行第15，从小在极度贫困的环境中长大，父母曾是奴隶，但她凭借着自己的热情得以在学校求学，并最终成为一名教师。她意识到在当时的环境下，黑人女孩很难得到受教育的机会，便产生了自己开办学校的想法。

玛丽的全部家当仅仅是1.5美元，但这并没有难倒她，天底下没有她想不出的办法。她能找到的唯一一处可用作学校的地方就是镇上垃圾场边上的一个棚子，于是她把棚子打扫得干干净净，买不起教学设备，她就用废纸盒当书桌，烧焦的木头做铅笔，烧热的蓝莓汁做墨水，包装箱做课桌，甚至在晚上睡不着时，还一直在想怎样把桃篮子变成椅子。

1904年，学校开张了，有5个对知识如饥似渴的女孩、 6本书和满腔热忱的玛丽·白求恩老师。她教她们阅读、写作、数学，也教她们想各种办法改善教学条件：怎样才能让学校变得更好？有人知道用苔藓做床垫，有人知道怎样烤馅饼。于是，她们做床垫卖给邻居，将土豆甜饼卖给来到代纳托海滩参加汽车赛的游客，靠着这些手工活儿赚来的钱来为学校支付着每个月11美元的房租。“我觉得钱只是我面临的最小的问题，”玛丽后来写道，“我相信上帝，相信自己，我愿意去奉献。”玛丽的小学校最终发展成白求恩·库克曼大学，今天拥有4000名学生， 3400万美元的资金捐赠。

知道玛丽·麦克劳德·白求恩故事的人，无一不因她的资源如此短缺而感到惊叹。我们的创造力就是自己最大的资源，但是只有主动的人才会利用这种资源。你是一个足智多谋的人吗？你周围的人是吗？你是否生活在一个孤立、缺乏激情和想法的文化背景下，制约了你去实现自己应当做出的伟大贡献？

习惯二：以始为终——拥有使命感

优秀领导的第二个基本习惯就是有清晰的“以终为始”的理念，有可以激励自己的愿景和使命，同时对于自己所做的任何事情，包括行动、项目、会议等都有清晰的目的。原理很简单，尽早知道你的目标，即使最终达不到，你也是在朝着正确的方向努力。

有人说：“谈论愿景纯粹是在浪费口舌。”传奇人物郭士纳在接手即将陷入困境的IBM公司时曾经说过一句著名的话：“IBM最不需要的就是愿景。”他又补充道：“我是说我们现在不需要愿景，IBM的愿景宣言塞满了所有抽屉。”对他来说， IBM并没有实践这些愿景：“只不过，我们没有动手落实工作。”

人类做的每一件事都是愿景的结果，从土豆削皮器到名画《蒙娜丽莎的微笑》，都是首先在头脑中设计出来的。有意思的是，我们知道要怎样设计土豆削皮器，却不擅长设计自己的生活。我们放任自己的生活，对生命中许多重要的东西都没有怀抱愿景。

我们多久会听到一次这样的质疑：“总部的人根本不知道自己在干什么，整个公司在漫无目的地飘着，有人知道我们的方向吗？”

许多公司将空洞、浮夸的任务宣言镶嵌在铜框里：“我们的使命是让股东价值最大化；我们的存在就是要为客户提供优质的服务；我们致力于提供增值的解决方案，努力超过客户预期，力争通过不断改进独特的整合资源，在未来的全球化市场竞争中占有一席之地。”这些任务宣言都很相似，没有热情、愿景，甚至没有丝毫感情。很难想象“我们的价值观是股东利益最大化”这样的宣言能够激励员工，或是吸引客户。

“我们真正的任务是什么？或者我们真的有任务吗？如果有，它有意义吗？其中有热情吗，有激励吗？我们怎样衡量成功？”这些问题听上去很简单，但是，多数管理者从未问过这些最基本的问题，哪怕想到过，他们也不敢去问，为什么？因为，实际上他们内心清楚得很，不是吗？

甚至很少有人问自己：“我的任务是什么？我应该为这里做出什么贡献？我想要做出什么改变？工作中有什么值得我铭记的？当我离职后，人们怎样谈论我，或者会记得我吗？”又有多少人认为自己在“用腿工作”，而没有为工作付出任何心血？

“人类充满着激情。”《死亡诗社》中基丁老师对他们的孩子们这样说。“我们为什么活着？”他像诗人惠特曼那样发问，“伟大的剧作仍在上演，你可以贡献一个诗篇，你的诗篇是什么？”

对我们每个人来说，这都是一个棒极了的问题。我们每个人的“诗篇”是什么？我们会为这个世界做出怎样的贡献呢？

“创造”，或者更准确地说，“发现”，你的任务是一个艰巨却有力量的过程，可以帮助你理清自己的价值观，决定怎样安排自己的时间以及做出什么样的贡献。它会让你的工作充满意义，你可以帮助你的团队设计这种任务，甚至可以影响你所在组织的任务。

当玛丽·白求恩为她的学校奔走呼吁的时候，她勇敢地跑到代托纳比奇一幢富丽堂皇的度假屋介绍自己，房主是一位老先生，接待了她。他很喜欢她送的土豆甜饼，并礼貌地询问她的情况，让她非常高兴。她骄傲地介绍了自己的学校、图书馆、小礼堂、穿着校服的可爱女孩们，“真希望您能成为我们学校的受托人之一。”她说道。

有一天，老先生的豪华轿车意外地停在了学校门口。他下了车，环顾四周，只看到垃圾场边上的一间草棚。一个女孩大声地朗读着地理课本，其他孩子却在给土豆剥皮、煮土豆、制作甜饼。玛丽解下了围裙，双眼直视着这位先生。

“你让我成为受托人的学校在哪儿？”他问道，显然不太高兴。

玛丽微笑着回应他：“在我的心中，在我的灵魂中。”

犹豫了一会儿，宝洁公司的创始人之一、象牙皂的发明者、拥有亿万财富的詹姆斯·甘保写了张支票。甘保先生被玛丽的愿景打动，余生都在为实现这个愿景提供帮助。

但是，白求恩学校只是玛丽愿景的一部分，“非洲之鼓还在我的心中回响，”她说，“只要有一个黑人孩子没有机会去实现自己的价值，我就不会停歇。”在甘保和其他人的支持下，她为非洲裔美国人地位的改变做出了杰出的贡献：她协助建立了全美有色人种妇女协会，让黑人享有投票权（为此3K党几次找她的麻烦），她是美国联邦机构“黑人事务处”第一位女性负责人，富兰克林·罗斯福总统和夫人埃莉诺的贴身顾问。最后，她成为出席联合国成立大会的唯一一名黑人女性。

再次强调，第二个习惯也需从你开始。你未来的任务或愿景是什么？你会为现在的工作做出什么贡献？一旦你发现并仔细定义了自己的任务，具有明确的“以终为始”的理念，就会开始影响他人，鼓励他们做出自己的贡献，就像玛丽·白求恩所做的那样。

杰克·韦尔奇说过：“好的商业领袖创造愿景，表达愿景，热切地拥有愿景，而且不遗余力地实现愿景。”你的领导力就始于向别人展示“你要去哪儿，你的梦想是什么，你要成为什么”。

习惯三：要事第一——专注于完成正确的事

优秀领导的第三个基本习惯就是要事第一。如果你很清楚自己的任务是什么，那就很简单。没有任务，你也很难讲出什么是要事。

许多领导都有这个问题，他们对自己的最终目的认识不清，无法区分什么是关键重点，什么只是当务之急。他们所说的许多当务之急，既不重要也不紧急，事实上只是暂时分散有效完成任务的注意力。

2005年9月炎热的一天，加利福尼亚州托潘加峡谷突发山火，大火与洛杉矶城只有一山之隔，一场巨大的灾难似乎迫在眉睫。这个美国最大的城市之一最终逃过一劫，损失减至最低的原因是洛杉矶县消防局一直遵循“要事第一”的原则。

大部分人都认为消防局的任务就是灭火，但是洛杉矶县消防局却不这么看，他们的任务是预防火灾对生命和财产造成损伤。他们不想消灭任何火灾，因为他们永远都不愿意去面对火灾。所以，他们很久以前就采取了积极的措施，教育民众在房前屋后预留出“防卫空间”，清理树丛，消除火灾隐患，创造安全空间。他们有意识地朝着目标工作，因此托潘加峡谷大火的破坏程度远远小于预计水平，洛杉矶县消防局从不需要消灭已经防范过的火灾。

相反，多数领导都将他们的大部分时间用在了“灭火”上。你总是听到人们说“忙得不可开交”，手头有许多紧急的事情需要及时处理，永远有干不完的活儿和完不成的计划。

还有什么事情比灭火更重要的吗？防火！

这就是要放在第一位的要事，如果任务是保护生命和财产安全，那么目标一定不能是灭火，而是防止火灾的发生。

《华尔街时报》曾这样写道：“我们应该做什么？”这是管理者们必须回答的第一个问题。“我所管理的组织的任务是什么？完成这个任务的战略是什么？我未来的目标是什么，它和战略、任务是一致的吗？我的团队的总体目标是什么，每个队员的任务又是什么？”一旦明确了任务（习惯二），领导的工作就是为完成任务设定具体的目标（习惯三）。

记住这个原则：“不参与、无承诺”。

当领导只是给团队下达命令，而没有让成员们参与这个过程时，就会发现承诺的可信度很低，破坏性却很高，同时，不能仅仅把他人的投入作为你前进方向的唯一基础。领导不只是一个调查员，不可能同时让所有人都满意，因此也不必尝试，只须让员工参与到关键决策，让他们帮助你明确团队的方向或获得主动权，一旦你得到信息和资源，就要表明自己的立场，你分享的任务就是指引你决定什么是要事的指南。

那么，什么是你的要事呢？为了完成你的任务，你必须制定什么目标呢？同样重要的是，你可以对什么目标说不？

习惯四：双赢思维——让他人受益也让自己受益

真正的领导者的第四个基本习惯是具有双赢思维，也就是说，既尊重自己，也尊重他人。无论是在商海，还是在生活中，只有各方共赢才能取得成功，尤其是从长远的角度来看就更是如此。

你可能会说：“商场如战场，只要客户做出选择，那便有人成功有人失败。”你说得没错。在相互独立的情况下，一方取得胜利无可厚非，但即便在竞争最激烈的情况下，仍然需要相互依赖。比如，航空公司需要你购买它们的席位，然而一旦自家飞机发生机械故障，就会把别家的航空公司推荐给顾客，几乎你做的每一件事以及你依赖的每一种关系都会帮助别人成功。

2008年，全球金融危机爆发，忽然之间，获取信贷成了一件几乎不可能的事情。戴夫·斐思伟，一个小有成就的面包车商人，发现他的生意一夜之间一落千丈。戴夫一辈子都在英格兰北部的伯恩利小城经营着自己的生意，对此他感触良深：“许多客人都是贷款买客车，他们都是体面、勤劳、值得信赖的人，一般都能按时还上欠款。这场突如其来的信贷危机，让许多我认识了好多年的人没办法再从银行拿到一分钱。”

伯恩利的失业率已经达到13%，再这样下去真的要垮了，“看看周围，各个行业都濒临崩溃，商户空无一人，几乎每家门口都挂着‘出租’的牌子。每次一个行业垮下去，其他的行业也会跟着失去客户，又向深渊近了一步。问题在于没有钱让经济运转起来，银行也想不出任何办法。”到处都是双输的局面。但是戴夫·斐思伟是一个积极、有见识且具有双赢思维的领导者，他觉得自己应该为伯恩利人民开一家银行。“为什么不呢？”他想道。

政府驳回了他的请求，并告诉他，根据法律规定，他需要储备几百万英镑才能获得银行执照。如同其他积极的领导一样，他拒绝接受否定的答案，并找出了一个漏洞：不以银行的名义，他就可以开这家银行了。他打出了“戴夫帮忙”的广告，将店铺开了起来。戴夫的理念就是双赢：他给存款人高于其他任何银行的利率，吸引了许多热情的客户。他亲自了解每个借款人，保证每一笔贷款的信用。他的信任取得了成效，放出的贷款中只有2%的拖欠（在传统银行中，拖欠还款率为9%或10%就相当了不起了）。

特纳夫妇想要从事餐饮行业，却无法从银行取得贷款，他们找到了戴夫，想要借8500英镑，戴夫不仅提供了贷款，还在市场、广告方面提出了许多建议，并向他们介绍了当地的商业环境，最终帮助他们在一个大型建筑工地旁边开了一个三明治站。结果他们吸引了一大批顾客，“如果没有戴夫的贷款和建议，我们肯定没法做到这些，他帮我们打开了一扇窗。”当然，他们及时还清了所有欠款。

戴夫·斐思伟周围的所有人都赢了：他的储户、他的借款人和当地的经济，而他也赢了：“如果没有人买新的面包车，就不会有戴夫·斐思伟面包车店了！”他将双输的局面成功地转变成了双赢。

戴夫懂得一个基本的领导原则：只有他人成功，你才能成功。因此，双赢是一个领导唯一的理性途径。你觉得自己是一个双赢思考的人吗？你从何得出结论呢？别人怎么评价你？你是在一个双赢的环境中工作吗？

习惯五：知彼解己——站在对方角度考虑，理解对方的立场

领导者的第五个基本习惯是在表达自己的意思之前能够理解别人，基本的原则是“感知”：站在他人的角度看问题，你就能体会别人的感受。

为什么感知对于领导来说是一个重要的习惯呢？

设想一个商人一直对客户的需求不闻不问，那么他还能在这个圈子里维持多久？如果一个项目经理不去感知团队成员会发生什么？一个老师不去感知他的学生会发生什么？一个航空工程师在设计飞机时不去感知乘客会发生什么？医院管理人员不去感知病人会发生什么？

当然，大多数领导都能在一定程度上感知他人，问题不是他们不会去理解员工，而是他们认为员工必须解决所有的问题。领导们都有一种冲动，最好是自己能搞定所有的事情，最差也要能打个圆场。这是一种自然的冲动，尤其是男性领导，迫切希望自己一出手就能立刻扭转乾坤，让所有人的问题迎刃而解。找到问题的解决办法当然很重要，但是你很难解决自己不理解的问题。

“我没时间倾听，”臭名昭著的服装公司阿尔法领导人说，“我已经了解问题的所在，也知道解决的方法了，我比他们都聪明，为什么要浪费宝贵的时间来听别人说话呢？”

而当被问及“你会给新上任的首席执行官提出什么建议”时，巴宝莉CEO，能力非凡的安杰拉·阿伦德女士的回答只有一个词：“倾听”。那么领导能犯的最大的错误是什么呢？“不去倾听。”

在阿伦德的领导下，巴宝莉从一个已经失去竞争力正在走下坡路的品牌成长为全球高端服装市场的领袖，巴宝莉的营业收入增加了三倍，超过30亿美元，股票价格也增长了三倍。巴宝莉时装秀在YouTube上的点击量有100万次， Facebook的关注者有1500万人，它已成为世界顶级奢华品牌。显然，安杰拉·阿伦德对于领导团队是有一套的。

“只要去倾听，去体会，去感受，这对于处在那个位置的A类性格的人来说有难度，但是从长远来看，这样做是最明智的。”对于阿伦德来说，带着感知的倾听是领导技能的关键。

巴宝莉的复活出人意料，这个品牌被假货和仿品打击得遍体鳞伤，著名的巴宝莉格子几乎毁于一旦。阿伦德将自己置于巴宝莉消费者的角度上思考：“这款陈旧的巴宝莉风衣为什么著名呢？”她倾听销售人员的意见：“我们不应该把精力放在一大堆Polo衫上，而应该专心做好一件风衣。”她倾听年轻人的心声：“我们想在网上看到它，点击键盘就能立刻买下来。”通过主动了解，阿伦德设定出了一系列措施：她撤下数百个口碑欠佳的平庸产品，换上时尚漂亮的巴宝莉外套，并将公司产品搬到网上，赞助了史上第一个YouTube 3D时装表演。就此，巴宝莉重新起航。

许多新上任的领导喜欢将自己的愿景强加给别人，但是伟大的领导会通过感知他人来塑造愿景。“如果我在一开始的前一两个月就把我所有的想法都实施了，那我想象不出以后要怎样发展。”阿伦德说，“领导者犯的最大错误就是不去倾听，不去感受，不充分利用自己的团队。我们会出于各种原因雇用专家，到了外国，会雇翻译，到了法庭，会雇律师，在生意场，也该如此。”不重视他们的贡献，那还要团队干什么？

实践习惯五只需要倾听，没有别的。倾听，不要打断、评论、分析、怀疑，不要想你下面应该说什么，只需要仔细倾听对方在说什么，对方的感受是什么。

你的目标是去理解。如果你是一个领导，这就是你的工作。没有感知和理解，你将脱离客户和同事。只有站在别人的角度，你才能以面向客户的态度为他们提供服务，这是他们真实想要被服务的方式。

对于需要面对全球市场的领导者来说，感知能力更加必要，领导每天都应该与雇员和客户进行互动，这一点在中国尤其重要。西方的CEO们可以一天到晚把自己锁在办公室里，但是中国的管理者要在员工和同事身上付出更多精力，正如一位专家说的那样：“在中国，领导是一项接触性项目。”

一家欧洲公司在中国成立了一家合资公司，他们派去了一位在国内业绩优异而无涉外经验的人。他是位优秀的“数字”君，却是位差劲的倾听者，几乎从不关心周围的人，从不在乎别人的看法和观点，只希望员工听从他的要求，却不听取客户的反馈和意见。两年后，这位执行官被换了下来，但是已经造成了不利影响，公司业务停止了18个月。

只有能够感知的领导才能释放他人的潜能，相反，不能感知的领导实际上是在暗处工作，因为他们忽略了团队成员的热情、天赋和能力。不深入了解一个人，就不可能发现并刺激他的动力。海蒂·哈尔沃森教授说过，有些人喜欢宏大的目标，而有些人生性多疑，不喜欢冒险，除非找到每个人的“倾向匹配度”，否则在激励员工的时候，你将很难做出正确的选择，找到每个人“倾向匹配度”唯一的办法就是倾听和理解。

感知对于有效领导是至关重要的，它也是无法伪装的。柯维博士说过：“那些认为自己不得不关心他人才这样做的领导无疑是错误和失败的，他们的错误之处在于尊重人本身就是一种终极目标，他们的失败之处在于这样做迟早会被人发现。”

对于许多人来说，感知能力不是与生俱来的。实际上，在评价千千万万人的不同领导风格和效力时，这一点历经的实践最少，可毫无疑问，它是最必要的技能。

习惯六：统合综效——利用他人的天赋和资源

真正的领导者第六个基本习惯是与他人协同，其基本原则是总体要大于部分的总和。一个拥有各种技能人才的团队总会比单个人更有效率和创造性，更不用说胜过一个想要找到办法的孤立无援的领导者。三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮，一个人和另一个人的合力有时能够打过三个人、十个人，甚至一千个人。比如，一匹马能拉多少公斤的货？答案是大约400公斤，那么两匹马能拉多重呢？答案是1600公斤，也就是1+1=4。这个简单的算术题并不是看上去的这么简单，为什么会得出这种结果？这是因为两匹马一起拉车，互相弥补了对方的短处。它们给予了对方力量，又填补了彼此的不足。每匹马单独出现时力量有限，一起时的力量却令人惊叹！

我们嘴上一直说要多样化，可多数领导者却故步自封。每个人都称赞合并，因为这是一种“协同增效”，但多数合并都失败了，因为协同得不到许可（婚姻失败大多数也是因为这个原因）。

一家大型欧洲建筑公司希望进入北美市场，于是收购了美国南部的一家水泥公司，每个人都期待着协同效应：收益额看起来更可观，两个公司的能力也可以互补。但是，年复一年，其业绩不断下滑，直到CEO绝望地找到麻省理工学院史隆管理学院的研究小组，才找到了问题的根源。

他们总结道：“预期的经济协调效应并没有出现，因为他们没有注意到心理的协同。”报告称，被收购的公司员工存在一种“公开的敌意”，他们“讨厌”欧洲所有者，不愿意与他们分享数据，甚至没有自己CEO的批准都不允许他们进入公司，“合并的目的是让各个部分相加超过单独的价值，但显然这里没有做到。”

通过进一步调查，研究小组发现母公司没有重视被收购公司里不同的文化、理念和资源，他们本希望自己的潜能得到释放，结果却感到被束缚了。当人们获得职务的时候，就会变得过于有支配欲而不自知。他们的身份被端了起来，产生一种“在这儿我说了算”的心态。他们重视整齐划一，于是会压制团队中不同的想法；他们想发号施令，于是强迫大家意见统一；他们喜欢自己的方式，于是排除团队中不同的声音，协同就这样被压制了。

最讽刺的是协同本是拥有一个团队的初衷，每个人都是独一无二的，有着单独的天赋、才干、热情和技能，没有两个人是相同的，高效能的领导可以利用这些差异。

设想一下，当空客公司将生物学家、生理学家、艺术家、分子物理学家、设计师、心理学家和一两个航空工程师组织在一个房间，让他们设计未来的飞机，这些人的理念将为空中旅行带来怎样彻底的革命。

想象一架模仿人类骨骼的飞机，可以像运动员一样扭转、翻转、跳跃。飞机不再会磨损，而是像人类的肌肉那样，外壳随着压力的增大而越来越强壮。它的结构就像人体的骨架，行李舱依照人类肩关节设计。坐下以后，座位会根据人体进行个性化的调整。客舱内不再昏暗拥挤，变得宽敞明亮。飞机的外壳可以传输光线、能量甚至数据，为乘客带来音乐、视频和虚拟高尔夫游戏。我们最先进的飞机由纳米管组成，仅相当于一架大型3D打印机重量的一半。

“未来的飞机会有自己的意识，”设计者称，“它更像是一个活的有机体，而不只是高科技的组合。”

这就是协同团队的力量，是所有人技术、智慧和能力的奇迹组合，没有一个人能独立完成。在这个团队中，每个人都是领导。

等等，你想问，怎么能让团队中的每个人都成为领导？

设想团队中的每个人都是领导，每个人都积极主动，目标明确，每个人都为对方争取利益，设身处地为他人着想，虚心听取各种不同意见，总之，将七个习惯作为操作系统，这样的团队不正是你现在所需要的吗？

你是愿意接受还是排斥不同意见？你对于别人的想法是谨慎、保守、封闭的吗？你有患过“非我所创”综合征吗？你的团队是协同的典范吗？团队成员感觉自由自在，还是束手束脚？

习惯七：不断更新——让自己变得更好、能力更强

领导者应具备的第七个基本习惯是不断提升自己的能力，而不是让能力消失殆尽。基本的原则是如果你忽视自己，忽视自己的健康、学习和人际关系，就会像一把过度使用的锯子那样迟钝和无用。任何没有持续进步能力的组织都不可避免地会衰败，而持续改进从你开始。柯维“不断更新”习惯背后的整个思想就是：不断地学习和成长，这对公司还是个人都至关重要。

万能牌曾是欧洲最大的家电制造商，却因没有“不断更新”而毁灭。公司于第二次世界大战后成立，当时还只是一个小工厂，它的创始人是食品加工机的发明者马列特，到20世纪70年代，已经成长为行业巨人，生产线上雇用了几千名工人，利润源源不断地涌入。

但是由于领导者停止了学习，万能也就停止了学习。领导们认为原有的商业模式可以永远沿用下去，只需坐享其成，然而这个时候，东南亚急于发展的新兴企业却在仿造万能的产品，并且质量更好，价格更优惠，他们压缩成本，提高质量，致使万能曾经占有的全球市场一去不复返，领导们一蹶不振。 2001年，这一行业巨人破产了，这就是不更新导致失败的经典案例。

“好的，”你说，“他们是自讨苦吃，但我们不是这样的，我们灵活、敏感、求变，一直在改进工作。”

如果真是这样，你们就属于例外。一项针对全球主要行业公司的调查发现，超过60%的公司只是尝试而没有真正实施持续改进计划，这还不包括没有尝试过的。已经成功的人认为，领导者的决心是他们取得成功的主要因素，而那些失败者绝大部分将失败的原因归结为领导的不重视（高达88%）。

你是在一个“不断更新”的组织工作吗？你们的团队有提升员工能力的系统化的途径吗？什么能够证明你们的核心工艺一直在改善呢？

你自己呢，在思想和精神上要求进步吗？你是一个孜孜不倦的人吗？你是否努力维护你最重要的人际关系？