第二节 开放式自主创新的机理

在技术创新中，企业不开放不行，但过于开放也不行。开放的时机（When）、方式（How）、合作对象（With Whom）、战略目标（With What Purpose）和途径（In What Ways）的选择是关键。本节侧重从战略决策及影响因素、类型划分及比较、内外创新资源整合机制、开放中的知识管理及知识产权战略等方面论述企业开放式自主创新的内部机理。

一 开放式自主创新战略的决策

首先，企业要根据不同的创新项目和企业的不同发展阶段，灵活地选择开放的内容（包括人员、资金、知识或市场等）、外部创新源（包括企业、研究机构、中介组织、服务机构等）以及创新的地域（集群、跨区域、国际化等）。

Enkel和Gassmann（2008）针对144家企业进行的实证研究表明，有78%的企业将用户作为外部知识源，这一比例在其他行业的企业上是65%，供应商是61%、竞争对手是49%、公共研发机构和商业性研究组织是21%，另外还有部分来自咨询机构。在实践中，除了通过合作、收购等方式来获取外部创新资源外，企业还可以通过出售专利、直接许可或依托中介市场，将内部开发但没有被利用的知识产权进行商业化（Chesbrough，2007；Schroll & Mild，2011）。

其次，企业需要根据内部能力与资源需求，决定创新开放性的整体程度，包括开放的范围、质量及周期。

开放强度指企业与外部创新源进行联系的程度，其本质就是创新资源在企业内外部配置的程度，可分为三个维度：一是开放广度（Breadth），即开放的范围，指企业在技术创新过程中与外部组织进行合作创新的组织数量；二是开放深度（Depth），即开放的质量，指企业在技术创新过程中与外部组织建立合作关系的紧密程度；三是开放久度（Durability），即开放的周期，指企业在技术创新过程中与外部组织进行合作的持续程度。比如，战略联盟相比技术外包有更高的开放久度。企业应综合考虑所在行业的竞争机制、获取创新所需的风险投资的难度及额度、所在行业技术发展与其他产业的关联程度、市场环境的动荡性等方面，选择合适的开放度（Rigby & Zook，2002）。

当然，加强与外部创新源的联系虽然有助于企业提高研发效率和创新的商业化水平，但过于开放不仅会给企业带来更多的成本和管理复杂性，那些技术能力基础较弱的企业更容易形成对外部技术的依赖而忽视内部的知识创新和学习能力建设（Chesbrough，2003；陈钰芬和陈劲，2008）。Laursen和Salter（2006）针对16种外部创新源的实证发现，开放广度和深度对创新绩效影响的“临界点”分别是11（如果企业与11个以上的外部创新源同时产生合作关系，所带来的回报将下降）和3（如果企业与3个以上的外部创新源都发生了紧密的合作关系，所带来的回报将下降）（见图3-2）。

图3-2 创新开放度与创新绩效关系的变化

资料来源：Laursen & Salter（2006）。

再次，企业应同时考虑“由外及内”（外部技术的获取）和“由内及外”（内部技术的外部商业化）的共同发展，与外部组织（尤其是拥有互补性资产的组织）之间通过联盟、合作、合资等形式协同创造和创新。

一方面，企业应积极通过获取和整合外部知识来丰富自己的知识基础。随着经济全球化以及信息通信技术（ICT）的快速发展，企业获取外部技术的渠道正变得日益多样化，除了传统的战略联盟（Strategic Allaince）、产学合作（Industry-university Collaboration）等途径外，创新网络（Innvation Network）、新的客户整合模式［如众包（Crowdsourcing）］、大规模客户定制以及客户共同体的整合（Customer Community Integration）、创新中介（Innovation Intermediaries）、创新咨询和服务平台等方式也得到了普遍重视（Fredberg & Piller，2011）。

另一方面，企业还应考虑如何利用外部营销渠道将内部技术快速商业化。在企业的发展过程中，常常存在许多“闲置”的内部知识，大多是因为研发的路径偏离了当初设想方向、原先关注的市场已发生变化进而导致开发出的知识失去了战略价值、由于创新过程的偶然性而衍生出的新知识等，如果企业受到资源和战略导向的限制无法将这些有价值的技术变成有竞争力的产品，就应该积极地寻求外部商业化渠道，否则这些技术就会被快速淘汰。企业可以通过知识产权的许可、合资、衍生企业等方式，“激活”这些技术从而获得更多的收益（Gassmann & Enkel，2006；Lichtenthaler & Ernst，2007）。

根据Slowinski和Sagal（2010）对一些成功实施开放式创新的企业的案例总结，可以识别出一个包含“需求—搜寻—获取—管理”的开放式创新决策四因素模型（见图3-3）。开放式创新的起点是企业对自身发展目标（短期、长期）所需求的资产情况有一个清楚的认知，以决定所缺的创新资源是自主研发为主还是需要从外部获得，并聚焦可能拥有此类资源的相关组织。创新资源的来源主要包括内部基础研究、产学研联合研究、购买同行技术、技术并购等。[1]企业需要综合考虑成本与利益进行选择（正式的或非正式的），而将外部资源与内部能力进行整合则要依靠高质量的组织管理。

图3-3 开放式创新决策的四阶段过程模型

资料来源：根据Slowinski & Sagal（2010）整理而成。

二 中国企业开放式自主创新的类型选择及典型模式

（一）中国企业开放式自主创新的类型选择

根据相关学者的研究，可以从资源获取（Exploration——利用外部的技术和知识）与资源利用（Exploitation——将内部的闲置资源在外部实现商业化）两个维度出发进行分类，将各种具体的开放式创新行为置于这两种类型中。[2]

文献中常引用的是Gassmann和Enkel（2006）提出的三类开放式创新过程：由外到内（Outside-in）、由内到外（Inside-out）和内外互动（Interactive）（见图3-4），联盟（Alliances）就是内外互动模式的代表，因为企业要同时考虑获得（Take）和付出（Give）。但他们也指出，不同的企业（即便处于同一行业、具有相似规模）看待三类开放模式的态度及实施程度都是不同的，这取决于企业的总体战略、领导者的理念、组织的结构和文化。

图3-4 开放式创新的三类模式

资料来源：Gassmann & Enkel（2006）。

Dahlander和Gann（2010）的分类也较有影响。他们根据知识流动的方向（从内到外和从外到内）以及是否与经济交易有关，提出四类开放式创新行为：①购买/整合（Acquiring）：企业通过市场方式来购买创新过程所需的外部知识，或者接受外部技术的授权；②授权/出售（Selling）：企业通过出售或许可，商业化其内部的发明与技术；③释放/披露（Revealing）：企业免费向外（大多是有选择性的）公开自己的研发知识或专利；④接近/获取（Sourcing）：企业通过非经济交易的方式接近或使用来自外部的创新源（见表3-2）。

表3-2 开放式创新的不同类型

四类开放式创新模式的管理要点如表3-3所示。

表3-3 四类开放式创新类型的比较

中国企业的创新，基本上是基于他人技术基础的创新（柳卸林，2008），因此对获取外部技术的愿望是强烈的。许多企业参与联盟的目的主要是获取知识而非知识外化，只有一小部分有雄厚的内部研发能力的大型企业（主营业务外的新技术在开发或商业化时常常得不到内部资源的支持），以及技术创业型企业（开发了新的技术，但缺乏技术商业化的互补资产，如市场渠道和品牌），开展了较多的外向开放式创新。这些自主创新能力强的企业也需要通过外部途径更好地实现内部技术的商业价值。

基于以上讨论，借鉴West和Bogers（2010）研究成果并结合中国的国情，我们提出如下的四种开放式自主创新类型（见图3-5）。

图3-5 中国企业开放式自主创新类型的选择

资料来源：本研究整理。

（1）弱向开放式自主创新。这类创新模式对外部资源的依赖性较小，技术创新过程和技术商业化基本由企业独立完成。这是美国许多大企业（如杜邦、思科、施乐）在20世纪80年代左右常用的策略，导致大量的研发知识无法及时商业化，造成了创新的低效和竞争力下降。Chesbrough（2003）正是基于这一点提出开放式创新思想。当前，许多中国企业仍然奉行封闭式创新模式，比较忽视获取来自外部的科技知识。之所以如此，一个重要原因是企业对外部技术的监测、识别、评价、跟踪和消化能力不强，难以真正从所引进的外部技术中获得价值。实际上，许多中国企业过于关注短期的市场竞争，热衷于引进成熟的技术，关注的是所获取的技术如何服务于现有的产品开发或工艺改进，企业与外部技术源的联系较为松散，大多属于一次性“买卖”或短期合同型合作。

（2）内向开放式自主创新。包括技术引进（如通过合资的方式）、购买国内技术、并购等。这是中国企业最常用的一类策略，原因是这类创新模式见效快，在实施流程上易于掌握。但内向开放式自主创新模式的一个挑战是，企业如何在组织、制度和管理上为内外部资源的协同提供支撑。Chiaroni et al.（2010）认为，从封闭式创新转向内向开放式创新，企业在组织上需要经历四个过程，这四个过程贯穿于“解冻—移动—制度化”中，解冻意味着打通内外部的组织界限，移动和制度化则需要企业将关注外部创新资源变成一种惯例化活动（见图3-6）。中国巨大以及仍然在膨胀的市场规模，是本土企业快速获取外部技术的动力。这种创新模式使中国企业可以快速创新和追赶，并能满足现有的市场需求，但弊端是企业容易形成对外部知识发展的依赖，在核心能力上仍然依赖于他人。

图3-6 内向开放式创新过程的演进

资料来源：Chiaroni et al.（2010）。

（3）外向开放式自主创新。包括内部技术的外部授权（Licensing out）、专利的交叉许可，以及将内部知识向外部组织和个人免费释放（Free Revealing）。另外，内部技术资产的出售（Sale）或剥离（Divest）、资助从公司剥离的公司开展创新，也是重要的途径。von Hippel和von Krogh（2006）认为，免费释放是开放式创新的重要部分，将技术的“市场”外包给其他组织，是企业从创新中获利的一个新趋势。实际上，许多率先创新者并不排斥其他企业采用其创新结果，所考虑的是当这种新技术变成市场标准时可以从中获得收益。日本JVC公司在1976年推出的VHS磁带式录像机，以及在IBM公司1981年推出的个人电脑，都受益于这类创新模式。而IBM自2005年将PC事业部出售给中国的联想集团后，不到一年的时间从专利许可和知识转移中就获得超过15亿美元的收入（Becker & Gassmann，2006）。在过去，中国企业由于内部研发相对不足，而且出于恶劣的竞争环境以及对竞争对手机会主义的担心，无法或不愿将内部知识资产通过外部途径实现增值，这一状况目前正在改善。

（4）双向开放式自主创新。包括战略联盟（Strategic Alliance）、合作研发（Cooperative R&D）、协同创新等，其中合资（Joint Ventures）、产学研协同（U-I-R Collaboration）是常见的形式，而与竞争者、行业外企业的合作也日益重要。双向开放式自主创新由于同时实现了外部知识的流入和内部知识的流出，因而潜力巨大。苹果公司的成功，除了设计上的革命性成就外，其独特的基于构建创新生态系统的商业模式，打造了一个日益庞大的开放式创新体系，并控制整个产业的利润。IBM公司不仅注重在创新的早期阶段整合来自用户、供应商、合作者的知识和创意以提高创新效率，而且通过知识转移项目、专利许可将内部无法及时商业化的创新成果在外部找到了价值实现的途径，并从中获得大笔财富（Gassmann，2006）。中国企业近年来频频嵌入全球创新网络（如海外研发投资、跨国兼并），对双向开放式自主创新模式逐渐重视，但相对来看内向型开放行为仍然占据很大的比重。

开放式创新的本质是企业的跨组织知识和资源搜索，即跨界搜寻（Boundary-spanning Search）（Kohler et al.，2012）。为此，企业需要具备相应的能力：①弱向开放式创新模式需要企业有较强的自主研发能力，以获得相关的知识基础；②内向开放式创新模式需要企业加强吸收能力以识别和获取外部信息的价值并加以消化利用；③外向开放式创新模式需要企业具备一定的增值能力（Multiplicative Capability），通过选择适宜的合作者将内部知识向外扩散；④双向开放式创新模式需要企业具备强大的关系能力（Relational Capability），构建和保持与合作者的伙伴关系，在战略性联盟中实现共同发展。当前，中国企业在开放式创新中的主要目的是获取外部知识、创意和资源（内向开放式创新），侧重从外部引进技术，以利用外部知识促进内部创新为主。由于内部研发能力的不足，因此“从内到外”创新的情况并不多。[3]当然，在一些成功的开放式创新案例（如TD-SCDMA）中，参与合作的企业（如大唐电信等）通过将内部研发知识向联盟伙伴公开，共同推动了该联盟的成长。四种创新类型的特征和管理要点如表3-4所示。

表3-4 企业开放式自主创新的特征及管理策略

（二）中国企业开放式自主创新的典型模式

在全球化的开放条件下，中国企业的创新方式要比在封闭条件下丰富得多（柳卸林，2008），企业应充分利用组织外部的资源（国内、国际；行内业、跨行业；价值链内、价值链外）来提高自主创新能力。从理论上讲，利用外部资源无外乎两种模式：直接从外部获取创新资源（如购买专利和知识、企业兼并）、在与外部组织合作过程中获得创新资源（如产学研合作、战略联盟），在实践中则主要表现为三种典型模式（见图3-7）：一是基于外部技术购买（技术引进、兼并重组）的开放式自主创新；二是基于内外部资源集成（合资、战略联盟、产学研合作）的开放式自主创新；三是基于创新国际化的开放式自主创新。企业可以视内外部环境的不同，以及发展阶段和战略的变化，选择单一模式还是三种模式的动态组合。

图3-7 中国产业开放式自主创新的典型模式

资料来源：本研究整理。

第一种是基于外部技术购买的开放式自主创新。这种创新模式包括技术购买、技术型并购、兼并重组等，所谓的技术引进吸收再创新（二次创新）实际上可归于此类。资源兼并（M&A）[4]是当今商业实践中非常流行的一种模式，其好处是能快速地弥补企业内部技术商业化所需的互补性资产的不足。中国的许多企业在改革开放后之所以高速发展，其中的一个重要手段就是对外部资源的并购，有些是行业内的（如华新水泥公司对四川大巴山水泥公司的收购），有些则是跨行业的（如河北冀中能源公司与华北制药公司的并购重组）。尽管并购被认为存在巨大的风险（尤其是兼并后的资源如何实现有效整合），但由于知识经济的快速发展，新兴的高技术中小企业不断涌现，客观上造成了大企业通过收购创新型中小企业提高自身创新能力的大趋势，甚至大企业之间的兼并如今也变得司空见惯。

第二种是基于内外部资源集成的开放式自主创新。在这种模式中，合作创新（包括合资、战略联盟、产学研合作）是重点，越来越多的企业开始重视将用户和供应商纳入其技术创新系统中。

中外企业的合资，作为一种重要的企业合作方式，在改革开放以后得到了中国政府的高度重视，在一些产业（如汽车），甚至合资企业垄断了绝大部分的国内市场。但是，研究也表明，合资可能会使本土企业通向创新，也可能对本土企业的创新能力没有提高（路风，2006；柳卸林，2008）。比如，印度的本土汽车企业在合资中得到锻炼并积累了强大的内生创新能力，而在中国汽车产业，合资车型仍然是市场的主导，并拿走了绝大部分的利润。

战略联盟作为国际上最流行的企业间合作创新方式，正处于高速发展时期。中国企业除了在当地开展企业间合作外，还可以通过国际战略联盟和全球外包开展学习和创新（柳卸林，2008）。随着国内市场已逐渐饱和，嵌入全球制造网络以及全球创新系统以获得更多的创新资源，是中国企业跨越通过单纯的低成本战略和本土市场细分进行国际竞争的必然选择。中国企业当前最缺乏的是创新能力和品牌影响力，通过联盟和外包，这些最薄弱的环节能够得到一定程度的加强，但前提是企业应具备强大的学习能力和强烈的创新意识。

产学研合作对于中国企业而言具有非凡的意义。在过去，中国的大学/公共研究机构和企业在创新链上并无紧密的衔接，原因是前者基本不注重市场需求，后者则不关心技术开发。在政府的推动下，加上国际经济竞争日益集中在科技创新，中国企业开始通过外包、项目合作、专利许可等方式，与当地的大学和公共研究机构进行各种层次的合作，从而改善了企业创新乏力的困境。据相关统计资料，在过去的十多年间，对大学和研究机构的创新投资占中国企业研发的外部支出的主要部分。实际上，几乎所有的成功地进行创新的中国领先企业，都与国内一些著名大学或拥有优势学科的院校有长期的合作关系，如海尔与清华大学共同研发3D彩电、宝钢与同济大学签署了产学研合作协议框架。

第三种是基于创新国际化的开放式自主创新。这种模式对中国企业的挑战最大，但也是当前最需要突破的领域。在过去，中国企业习惯于从国外引进技术，期望在FDI（外商直接在华投资）中获得足够多的知识溢出。但现在，反向FDI（到海外进行投资）成为提升中国企业国际竞争力的重要途径。一些领先企业已经通过在海外研发投资拓宽了研发空间。例如，华为和中兴通讯都在美国、瑞典等电子通信技术发达的国家进行了研发投资，设立了研发中心，获得了前沿的技术信息等。

在中国当前条件下，并不存在唯一合理的开放式自主创新模式。一些学者看到了合资对国内企业带来的负面影响，指责跨国公司并未真正向中国企业转让技术，跨国企业的大规模进入扼杀了中国企业，控制了中国产业命脉（路风，2006）。这些观点反映了一定的事实。但是，纵观改革开放30多年来的实践，开放的好处要远大于负面的影响（柳卸林，2008），与跨国公司的合资，也使中国企业及时和快速学习到了大量的管理技能和技术知识，这些在当时的条件下的确是中国经济快速发展的重要因素。当然，由于中国企业创新能力偏低，合资带来了极大的隐患也是事实，这使得中外企业合资与国外企业之间的合资相比，具有不同的特点，带来的效果也不同。这是今后政策和管理上需要反思的地方。

目前，基于外部技术购买和内外资源整合的模式是中国企业开放式自主创新的主要模式，但也有一些企业开始走上了研发国际化的开放式创新轨道。我们认为，无论中国企业选择哪一类模式，自主研发仍然是基础性条件。缺乏内部能力的支持，无论是并购、产学研，还是海外研发投资，都不可能取得应有的效果。获取外部资源被许多企业视为创新的“捷径”，但前提是企业需要具备吸收、整合和利用外部知识的能力（吸收能力），不能期待由外部资源主导企业自主创新能力的发展。

三 企业开放式自主创新战略模式的影响因素

企业对开放式创新模式的选择，既受到企业自身特征、产业技术和竞争环境、国家政策等的影响，也是不同的内部管理决策（如何开放、开放程度如何）所导致的结果，更不能忽视管理者对未来预期所带来的影响，这些构成了开放式创新模式选择的“合适条件”（战略和能力、组织因素、产品特征、技术和产业的变化等）（Dahlander & Gann，2010；马文甲和高良谋，2014）。Gassmann（2006）的研究表明，在全球化、技术密集度和技术融合程度高、新的商业模式出现、知识利用程度高的情况下，企业实施开放式创新更有效。

目前学者们大多从人口统计学（Demographics）和战略（Strategies）两个方面来提炼开放式创新模式选择的内部影响因素。前者包括企业的员工数、销售额、利润、企业年龄、所处位置、市场份额、所有权关系等，后者包括企业的战略导向、创新目标、在位企业或新进入企业、组织文化等（Huizingh，2011）。齐艳（2007）从五个维度（企业内部能力、企业外部创新源、企业与外部创新源关系、保障、环境）探索了开放式创新绩效的影响因素。Keupp和Gassmann（2009）把使用外部知识所需的交易成本以及知识产权问题视为企业选择开放式创新模式的关键因素。石芝玲（2010）识别了影响高新技术企业开放式创新绩效的外部支持因素（政府、创新服务机构和知识产权保护）、环境因素（市场、技术环境和区域环境）和企业主体因素（技术学习机制和激励机制）。

根据以往研究并结合中国企业发展的实际与需求，下面着重从八个方面论述。

（一）创新战略导向

创新战略导向（包括研发导向或市场导向、渐进创新导向或突破创新导向等）影响着企业关注外部知识、资源和能力的程度和方向。采用进攻型创新战略（Aggressive Innovation Strategy）的企业更关注如何快速将新技术推向市场，因此对外向开放式创新更感兴趣（Lichtenthaler & Ernst，2007）。随着技术多元化（Technological Diversification）趋势的日益明显，一些企业在积累了大量的技术知识后，开始重视向外部进行技术许可，不再只进行内向开放式创新（Chesbrough et al.，2010）。但是，当企业开展突破性创新时，由于需要投入大量的研发成本，存在很大的风险，因此也会在新产品开发过程中积极采用来自外部的新的、更先进的技术，以降低研发的固定成本和风险（内向型开放）。例如，英特尔公司等就通过持续从外部获取创新资源，极大地降低研发的固定成本和风险，构建了强劲的行业领导力。

企业获取外部资源的一个根本目的是寻求Teece（1986）提出的“互补资产”（Complementary Capital）。为了在技术竞争中占据先导地位，许多企业倾向于通过联盟共同参与到技术标准的制定和发展过程中。例如，在移动通信产业，技术提供商为了确保某项新技术成为下一代手机的标准，将会与其他企业结成战略联盟。而市场导向型企业为了降低研发成本、使研发出的技术成为市场标准，倾向于技术授权/许可等资源利用型模式（Gassmann & Enkel，2006）。

（二）吸收能力

由内部研发形成的吸收能力是决定企业是否整合和利用外部资源的关键变量，影响着企业对外部创新源的选择和创新的开放度。内部研发不仅能产生新知识，也是企业评价、吸收和利用来自外部知识的基础（Cohen & Levinthal，1990）。因此，内部研发和外部技术获取是互补的或是相互促进的（Dahlander & Gann，2010）。

研究发现，企业之前的技术投入对技术合作有正向影响，研发强度高（吸收能力强）的企业更加倾向于双向开放（Bayona et al.，2001；Miotti & Sachwald，2003）。它们可以比较轻松地发现其所需要的外部技术资源，相对来说更能从外部技术获取中得到更大的好处，也更容易与外部组织开展合作创新。没有一定的内部能力，企业不可能成为有魅力的合作伙伴，也无法从外部知识源充分获益。

（三）社会资本及网络能力

社会资本表示共同的价值观和规范，以及降低交易成本的信任，但有时也被错误地等同于关系网络（薛澜等，2011）。在全球化环境下，企业资源基础观的焦点从内部视角拓展到外部视角，企业在开放式创新中需要高度重视如何嵌入外部组织的关系网络获取网络资源。网络能力强的企业在跨界搜索尤其是探索性搜索行为（Explorative Search）中通常表现优秀，即更有效地从外部搜寻新技术领域的知识。另外，如果内部研发生产率较低，企业倾向从外部获取技术（内向型开放），尤其当企业嵌入到拥有共同专门性互补资产的外部网络时，企业从外部获取技术的倾向更高。但是，如果这类互补资产属于行业的关键资源或上游价值链，企业需要与联盟伙伴共建互补性资产，这时企业需要向外部授权部分技术知识（外向型开放）（Arora & Ceccagnoli，2006）。

在全球化趋势下，依靠单个企业的R&D活动的传统技术创新模式已不再有效，许多企业正在通过R&D的网络化、虚拟化及国际化等手段来获取新的国际市场资源和创新资源（骆品亮，2006；李贞和张体勤，2014）。宝洁公司为了将全球的优秀人才为己所用，设置了“外部创新主管”职位，创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的有重大技术突破的专家学者，这种搜寻的成本相对于过去庞大的内部研发支出而言微不足道，但所带来的收益十分惊人。对中国企业而言，建立外部价值网络是非常必要的，企业并不需要拥有创新所需的全部资源（即使是那些垂直一体化的企业，也常常困扰于缺乏生产的规模经济），与其他组织建立网络化的协同创新平台，是一个有效的途径。

（四）组织文化的开放性

组织文化对企业开放式创新绩效有显著影响。在那些研发实力超群的大企业中，常常涌现出“非此地发明”（NIH）的观念，将精力放在外部创新源的观念常常受到企业内部员工尤其是技术部门员工的抵制。持这种文化的企业将内部研发和外部知识获取看作相互替代关系。与NIH类似，受到“非此地销售”（Not Sold Here，NSH）思维模式的影响，当企业尚不知如何使用研发出的新技术时，它们会担心一旦外部组织首先使用了这项技术可能会给企业带来竞争压力，因此常常将技术储存起来，而不是向外部出售（王鹏飞，2010）。相反，开放的组织文化将激励企业从更广的范围寻求新的创意和技术商业化的新途径。

企业文化的开放性，通常取决于企业高层管理者对于外部创新资源或商业化渠道的潜在价值的判断。当这种判断成为企业创新过程中的一种主导逻辑（Dominant Logic）时，搜索和利用外部知识就获得了管理上的“合法性”，企业将积极推进开放式创新。中国企业要实施开放式创新，首先就要转变内部研发部门的文化，从传统的“不在此处发明”的思维转变为“乐于在各处寻找”的观念，建立起奖励将外部技术引入的员工的企业文化（王继飞，2010）。

（五）创新的阶段与内容

从产品生命周期来看，在创新的早期阶段，企业的外部知识搜索往往向深度方向发展，而越到后面阶段，企业的搜索范围就越广（Laursen & Salter，2006）。因此，在创新阶段的早期，企业更多地开展内向开放式创新，侧重资源的外部获取，越早开展就越能节省创新的成本和时间。到了创新的后期阶段（尤其是在商业化阶段），企业则更关注外向开放式创新，尤其是技术的授权/出售（Huizingh，2011），这种策略在中小科技型企业中也很普遍（Lee et al.，2010）。在产品的竞争前阶段，企业一般更密集地使用以技术合作组织形式，原因在于在主导设计产生之前，技术合作的主要目的是开拓新的技术机会，而在主导设计产生之后，企业间合作的主要目的是开发和利用现存的主导技术。当主导技术和产品处于成熟期时，如果企业缺乏生产和商业化能力，它们将倾向于向外授权技术。

创新内容的差别也影响企业的开放式创新模式。在产品创新阶段，企业一般需要与利益相关者开展合作创新；而在工艺创新阶段，随着主导设计的出现，企业通过与具有互补资产的企业合作，通过创新技术成功商业化获得所必需的管理经验、制造能力和营销渠道（陈钰芬和陈劲，2008）。

（六）产业环境

产业环境是开放式创新与创新绩效之间关系的调节变量，产业的技术特征及竞争程度影响着企业获取外部资源的意愿和方式。不同行业利用新技术的机会具有一定的差异，低技术产业以及基于高度模块化产品的企业，大多采用内向开放式创新，基础研究驱动的产业则更重视技术的外部授权和公开，以主导产业的技术标准（Gassmann & Enkel，2006）。而如果企业所处产业的技术密集度和全球化程度都很高（如电子通信行业），即使是大企业也普遍采用内向开放式创新（Gassmann，2006）。而如果市场上没有技术竞争者，在位企业并不倾向于授权技术，因为它们能从产品市场获得垄断性利润。在市场增长率较高的情况下，企业往往加大对外部资源的利用以降低风险，抢在竞争对手之前提供新产品（Lichtenthaler，2010）。此外，技术变革的程度越高，各类技术之间的竞争也就越激烈，如果企业担心内部技术知识的外溢而削弱竞争力，它们会对内部技术进行“封锁”，但与此同时这些技术也有可能被快速替代，这时企业就需要考虑向外部组织进行技术授权/许可等的资源利用型战略（Lichtenthaler & Ernst，2007）。

由于发展中国家的企业在内部研发投入上普遍不足，一些环境因素对企业获取外部技术往往起到决定性作用。除了文化、教育、金融、市场等环境因素的影响外，政府督促跨国公司（包括独资与合资企业）的技术溢出，以及政府推动的产学研合作，对于先进技术的获取与吸收也是非常重要的（许庆瑞等，2010）。

（七）知识产权制度

Teece（1986）将知识产权以及技术知识的隐性程度定义为占有制度，占有制度越强，创新者越能从创新中获利。知识产权作为一类正式、严格的占有制度，保护了率先创新者从知识投入中获得回报，更强的知识产权制度使创新获利机制更为有效，有利于知识的交换与流动。知识产权保护越强，企业也越倾向于资源利用型开放式创新。在中国，弱的知识产权制度降低了跨国企业向外溢出知识的意愿，影响了中国企业的技术获取绩效。跨国公司和活跃在中国的创新企业经常抱怨或者批评中国的知识产权保护不充分，外国企业也因此不愿意将其最新的技术转移到中国（薛澜等，2011）。大多数外商独资的研发中心会首先在其母国申请专利，其他一些研发中心则根本不在中国申请专利（Walsh，2003）。Arora和Ceccagnoli（2006）认为，如果企业所在的区域具有良好的知识产权保护机制，则能更好地促进技术市场的交易、促进技术的转移，使企业从外向开放式创新获利。

当然，企业过多强调对知识的保护也会导致保护近视症，狭隘地寄希望于通过知识产权来保障其从创新中获利，而忽视了对外部资源的整合，有可能失去将技术发明进行商业化的机会。在技术和产品外部商业化的过程中，最大的阻碍就是企业不能正确地预估出技术的价值，很多企业担心免费释放和授权/许可的技术在被竞争者获得后，自己就会失去技术优势。

不同行业对知识产权保护的要求存在一定程度的差异。如果知识产权保护对产业（如制药业）很重要，该产业内企业就更有可能采用外向开放式创新，知识型中小企业则倾向于不开放以保护自身技术安全（Colombo et al.，2014）。Lichtenthaler（2009）分析了专利保护、技术市场的交易频率以及技术市场的竞争强度对企业外向开放式创新的影响，发现在技术的独占性越强的产业，企业越多地选择了外向开放式创新。

（八）组织规模

尽管开放式创新概念最初是针对大型企业只重视内部研发而忽视与外部建立创新联系而提出的，但实际上中小企业（SMEs）从开放式创新中能获得更多的回报（Spithoven et al.，2013），因为它们可掌握的资源和市场很有限，缺乏构建外部合作网络所需的资源，非常需要来自外部的资源和能力支持（Lichtenthaler & Ernst，2007；van de Vrande et al.，2009）。大企业通常有更大规模的R&D投入，具有较高的创新产出，向外溢出知识所得的收益更大，会从事更多的外向开放式创新，而中小企业的开放战略一般局限于排他性的创造或购买（Gassmann，2006）。另外，有研究表明，大型企业倾向于合作型的开放式创新，而小型企业倾向于市场模式的开放式创新（Chesbrough et al.，2010）。

因此，中小企业的开放式创新模式应该更多地关注Chesbrough等学者提出的一般性开放式创新模式的后端，即中小企业如何在商业化阶段快速实现技术的市场价值（见图3-8）。通过网络化（Networking）参与企业之间的合作，实现研发技术的外部商业化，是中小企业开放式创新的可行选择（Lee et al.，2010）。

图3-8 中小企业的开放式创新过程及途径

资料来源：Lee et al.（2010）。

表3-5归纳了不同内外部因素对企业开放式创新模式选择的不同影响。

表3-5 开放式创新模式的内外影响因素及作用方向

四 企业开放式自主创新中内外部资源整合的途径

企业要提升国际竞争力，就需要有效地整合内外部的创新资源，即通过识别、获取和吸收外部创新资源，并将之与内部创新能力进行耦合，提高企业自主创新能力。开放式自主创新的核心命题是企业内外各创新要素之间的动态互动，包括供应者与装配者、生产者与消费者之间的相互影响，竞争者之间的技术信息交流等（Lausren & Salter，2006）。

为了推进自主创新，中国企业需要在全球范围内获取和配置资源，借助外部网络和资源来突破内部现有资源和能力的限制，并着重考虑两个问题。第一，企业需要整合的外部创新资源有哪些？比如，在封闭式创新模式中，用户经常被排除在制造商的创新活动之外，但事实证明，创新不仅受到技术推动（Technology Push），更受到需求拉动（Demand Pull），因此与领先用户（Lead User）合作成为新产品开发（NPD）的新趋势。第二，企业通过什么方式、途径和手段来整合内外部创新资源？比如，很多企业都非常重视垂直型的合作创新（价值链上下游企业的合作）或跨行业的战略联盟。但对中国企业来说，由于技术基础普遍薄弱，更应重视产学研协同创新的形式。此外，随着网络化技术（互联网、电子通信等）的快速发展，企业与外部组织的合作开始走向“虚拟化”（Virtualization），这使企业能与无数的外部创新源进行互动，并得到数倍的回报。

（一）用户和供应商参与创新：价值链的纵向资源整合

一般认为，内部研发部门是企业技术创新的主要源泉，客户只是在需求信息上对企业的创新目标会有影响。MIT的学者von Hippel在20世纪80年代对这一传统思想进行了大胆突破，提出了用户创新（User Innovation）的思想，突出了用户在企业创新中的地位和作用。

在开放式创新模式下，企业应该创造条件把客户置于产品开发的核心过程中。比如，通过在线的创意管理或共同体使它们参与到新产品的设计中（Chesbrough & Prencipe，2008）。企业还应该与领先用户一道创建面向技术创新的价值网络，并从中获利。与领先用户建立密切的联系，还会对企业成功开展突破性创新产生积极作用。当然，将用户纳入创新过程也会给企业带来一定的负面影响，比如：知识诀窍（Know-how）的泄露、过于依赖用户的意见、易受客户的个性判断的影响、大多是渐进性改进等（Enkel et al.，2005）。

对制造商来说，供应商在原材料等供应上的成本、质量、技术、速度和响应度对其创新过程有较大影响，这不仅体现在制造商的新产品开发过程中，也体现在制造商与外部组织开展的技术合作绩效中。供应商的早期参与（Early Supplier Involvement）或供应商参与新产品开发（Supplier Involvement in NPD）给制造商带来了四个方面的益处：①可增加有关新创意和新技术的信息和专长，有助于制造商识别潜在问题，因此这些问题能被提前解决，最终提高产品的质量，符合或超出最终用户的期望；②提高制造商外包和外部获取的能力，降低了项目的内部复杂度，并提供额外的人力以缩短新产品开发项目的关键路径；③有助于制造商更好地协调交流和信息交换，这可进一步减少延迟，并保证项目能及时完成；④扩展了制造商的任务和问题范围，并能减少返工、降低成本。此外，保持与供应商的良好关系被视为制造商应对商业失败风险的一个缓冲，同时能减少技术失败的风险（蒋键，2004）。

（二）产学研协同创新：创新链的横向资源整合

产学研协同创新（不仅包括项目合作、研发外包、技术转移，也包括学术创业、产学间的技术许可等）是推进科技成果转化、加速企业提高自主创新能力的关键举措。与大学进行合作创新，企业能吸收到大学知识体系中的重要信息，在专利产出上会有更好的表现，这在那些与大学在基础研究上有过合作的企业身上更明显（Suttmeier & Yao，2004）。产学研协同创新可以有多种形式，如公私营联合研究网络、科研合同、发放许可证、联合发表论文等。近年来，从科研单位脱胎、由科研人员自行创建的中国企业方兴未艾，为传统的产研关系增加了新的内涵（薛澜等，2011）。

对于中国企业获取创新性知识来说，推进企业与知识生产组织的高效联结，正变得日益重要。在中国，企业较弱的研发能力与大学/公共研发机构相对较强的研发能力，使企业通常把基于创新目的的研发项目外包出去。所谓的“产学研结合”自1992年以来得到政府的大力支持，一些重要的制度创新（如院所转制、联合攻关等）被政府用来鼓励大学和研究机构与企业进行各种形式的联系，这种联系随着强有力的供给和需求因素在近年来得到持续加强（薛澜等，2011）。当然，尽管在过去的十多年中，推进产学研合作一直是中国科技体制改革的首要目标，但是除了国家科技攻关计划外，其他的科技计划很少涉及产学研合作。而2012年召开的全国科技创新大会以及随后召开的党的十八大，开始强调以企业为核心构建产学研协同创新体系的重要性。

（三）研发外包

随着信息化和全球化的发展，加上供应链的提升和资源整合，从20世纪90年代末开始，研发外包（R&D Outsourcing），即一方提供资金、以契约方式委托另一方（如外部研究机构）提供“技术”成果，包括新产品、新工艺或新思路，正得到企业的普遍重视（Manzini et al.，2007）。企业将产品的部分或全部研发工作交给比自己更有效率完成该任务的外部技术源供给者，由它们提供“技术”成果，以获得技术改进和进行探索性研究活动（见表3-6）。

表3-6 研发外包的类型

作为企业间接并购的一种方式，研发外包是一类备受重视的开放式创新模式，已成为企业提高创新能力和建立外部知识产权网络的重要手段之一。研发外包有利于企业缓解新产品开发的压力、降低传统的正规项目开发由于关键技术人员流失所带来的风险和成本、填补企业技术知识和技术机会的空白等，开发出仅靠内部资源不能实现的产品（Quadros et al.，2005）。对中国企业来说，在内部研发资源有限的情况下，研发外包不仅能使企业整合外部的优秀资源从而获得巨大协同效应，提高竞争能力（伍蓓和陈劲，2011），还可帮助企业实现从产业链的制造环节向其他环节的渗透，带动整个产业链的成长。此外，承接外部的研发外包，也能给中国企业带来发展的新机会，这在生物制药行业表现得很突出。

（四）企业间合作创新

企业间合作创新（Inter-Firm Cooperative Innovation）在实践中非常普遍，形式也多种多样，从最简单的单向信息流动，到高度的组织间互动和正式的合作协议，其好处包括减少不确定性、获得补充的能力和知识、分担研发成本和风险、促进相互学习、提高研究效率，管理的难点是如何处理知识产权、冲突、联盟结构、合同等问题，以及如何协调不同类型的主体（薛澜等，2011）。其中，战略联盟（Strategic Alliance）的应用最广泛，它是企业从价值网络中获取利益的重要途径（Lee et al.，2010；Bianchi et al，2011）。随着技术的综合性、复杂性日益提高，组织间建立的以知识为基础的联系网络成为知识经济的一个显著特征。OECD的研究表明，在奥地利，研制新产品的企业中61%都有一个或多个合作伙伴，该比例在西班牙达到83%，在丹麦达到97%。而对于内部技术资源有限的后发企业而言，提高建立或融入知识网络的能力就显得更为重要。

在全球化环境下，中国企业要高度重视嵌入或构建开放式创新网络，与各类组织建立深度联系（Deep Ties）和广度联系（Wide Ties）——不管是正式（如合同型的）的还是非正式的联系。从开放的广度层面上来看，除了传统的长期性项目合作外，合作形式可以更多地考虑探索性合作协议（Explorative Collaboration Agreements）。有研究表明，与外部组织建立深度联系有助于企业提高渐进性创新绩效，而广度联系有助于企业开展突破性创新（Chesbrough et al.，2010）。另外，产业的集群式创新（Cluster Innovation）也是合作创新的一个重要表现。

（五）收购与兼并

并购（包括收购与兼并）（Mergers & Acquisitions）是在市场经济条件下，企业通过产权交易获取其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的一种企业重组行为（刘开勇，2004），通常是一家企业以一定的成本和代价（如现金、股权）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权。通过企业并购，企业往往能够获得被并购企业的某些关键性资源，例如技术资源、市场资源和制造资源（黄庭宝，2010）。

并购作为一类重要的开放式创新模式，特点是将外部创意转化为创新的程度、将外部创意转化为持续创新能力的可能性都较高（于开乐和王铁民，2008），能顺应企业对发展速度和成本控制的考虑，成为许多跨国公司[5]进行技术创新的利器。通过并购，并购方不仅能够迅速地获得被并购方的显性知识，还能够获得更具价值的隐性知识，从而使企业能够弥补技术缺口，增加自身的知识，提升技术能力，实现更快的创新。另外，企业通过并购还能快速获得所急需的成熟品牌和营销渠道，迅速拓展市场营销能力。也可以获得企业所需的生产制造资源，提高产品开发能力（黄庭宝，2010）（见图3-9）。

图3-9 并购提升企业技术创新能力的机理

资料来源：黄庭宝（2010）。

并购可分为面向技术的并购和非面向技术性的并购。技术并购属于战略并购，一般是大企业为了获取技术能力而收购或兼并中小型企业，目的主要包括进入新领域、技术升级、技术完善、技术互补等，在实践中有全面收购、独占许可、合资、购买股份、未来期权、联合开发、R&D合约、研发资助等方式（刘开勇，2004）。技术购买能够增加企业的技术存量，缩小技术差距，通过模仿学习促进创新，是快速增强学习和创新能力的重要途径（Hu et al.，2005）。因此，技术购买、并购都是中国产业应当重视的开放式创新方式。表3-7列举了部分中国企业通过海外并购开展开放式创新的情况。

表3-7 中国制造类企业的海外并购的成功案例（部分）

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（六）中国企业的海外研发投资与创新国际化

现代信息与通信技术的发展，极大地刺激了研发全球化（R&D Internationalization）的进程。除了在本地的研发合作，一些中国企业还通过国际战略联盟和全球化外包来提升创新能力。一是由于中国巨大的市场规模，许多在母国市场不一定是领先者的外资企业把中国看作一个战略性市场，并为了在中国市场的开发和推广其技术而寻求与一个中国的合作伙伴（如西门子参与了由大唐电信发起的3G 的TD-SCDMA的联合研发）（薛澜等，2011），这既是一种双方基于互补性资产的整合，也使中国企业获得知识溢出成为可能。二是一些领先的中国企业开始主动寻求与跨国公司的合作创新，甚至通过收购技术型的外商企业或其分部来提升技术能力。比如，TCL集团在2004年与法国汤姆逊公司共同建立了名为TTE公司的合资企业，它提供了TCL从低端到高端产品升级所需的关键能力。联想集团在2004年12月以12.5亿美元收购了IBM的PC事业部，在致力于成为全球高端PC厂商的过程中获得了品牌和核心技术。三是逆向的创新国际化。一些中国企业（如华为、中兴、TCL、海尔等）正在世界范围寻求所需的互补性创新资源（技术、人才、市场等）。

随着创新全球化趋势的兴起，如何通过结构嵌入和关系嵌入融入全球创新网络（Global Innovation Network），是中国企业需要考虑的战略问题。如果说中国过去的开放策略是以“引进来”为主，那么随着国家综合国力的增强，主动“走出去”利用外部资源成为中国对外开放的新领域。对于具有跨国经营能力的中国企业来说，开放式自主创新的一个战略途径就是面向技术资源搜寻和获取对外直接投资。许多中国企业通过收购、兼并拥有领先技术的海外企业，或者在海外科技资源密集的地区建立研发中心等方式，快速地获得了创新所需的技术知识。根据隆国强（2009）的分析，目前，中国企业“走出去”利用海外研发资源主要有五种类型。

（1）通过并购技术型公司直接获取新技术或新产品生产能力。例如，我国数控机床行业通过对发达国家技术领先企业的并购，增强了自主研发和创新能力，国际竞争力显著提高。例如，京东方通过并购韩国公司，获得了新一代液晶显示屏生产技术。

（2）并购小型技术公司，以此为基础开发新的产品。例如，华为公司的一些重要产品的最初技术，不少是在美国IT泡沫破灭时并购了小型技术公司而获得的。

（3）通过并购获取研发能力。例如，联想并购IBM公司的PC业务，相应获取了其在日本、美国的研发中心。TCL并购阿尔卡特和汤姆逊公司，获得了其在法国、新加坡、美国的手机和电视技术研发中心。

（4）针对不同国家的特定研发优势资源，建立不同目的的研发机构，例如，华为针对瑞典在电信设备研发方面的人力资源优势、印度在软件工程师的成本与质量优势、俄罗斯在算法技术方面的领先优势、美国硅谷的技术信息领先优势，分别建立了不同的研发中心。

（5）针对出口目标国市场，开展适应性研发与生产活动。例如，海尔在巴基斯坦投资建立工业园，针对当地特殊的消费习惯，开发出大容量的洗衣机、低而宽的电冰箱，迅速占领了当地市场。[6]

表3-8列举了部分中国企业在海外设立研发中心或并购海外的研发中心的情况。从实践来看，中国企业在海外设立研发中心的难点在于地点和模式的选择。比如，制药行业选择在美国的西海岸或欧洲中部设立研发分支机构，会更接近科技的前沿；而电子科技行业选择美国硅谷或日本，则更容易获得商业化知识和风险投资的青睐。[7]

表3-8 中国制造类企业的海外研发机构和设计实验室（部分）

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可将前述的六种内外资源整合途径的优缺点归结于表3-9。

表3-9 企业开放式创新自主创新中各类资源整合途径的优缺点

除了上述六种主要的整合途径外，企业还可以获取来自政府、科技中介机构、知识产权组织、风险投资机构、咨询公司的创新支持，还可通过参加展览会、学术会议、技术论坛、查询专利数据库和专业期刊等非正式渠道获取公开的科技信息。其中，获取政府的科技资源支持仍然是现阶段中国企业的一个薄弱环节，不过随着创新驱动战略的实施，中国政府开始重视由企业牵头开展国家重大科技计划，企业因此可以获得更多的外部资源支持。

五 利用外资[8]对中国产业自主创新和国际竞争的影响

利用外资是中国改革开放以来经济高速发展的一个重要策略，中国制造业凭借廉价的劳动力、巨大的市场等比较优势吸收了大量的外资。据统计，2000～2012年全国年末登记的外商投资企业50%～60%都集中在制造业。

对于外资对中国企业的影响，主要有两种不同的观点：一是“刺激说”和“溢出说”，认为外资研发对中国产业技术进步有显著影响。刘云等（2003）分析世界500强企业在华专利申请与我国技术引进、消化吸收和创新的投入的关系，发现二者正相关；王红领等（2006）的实证研究也发现，外资在华研发加剧了市场竞争，对内资企业技术创新能力的各项指标（如科技活动经费支出比例，科技活动人员比例，专利申请数等）都有显著的促进作用。二是“替代说”和“排斥说”。蒋殿春和夏良科（2005）认为外资引发的竞争加剧不仅没有激发中国企业的创新动力，反而因吞噬后者的市场空间而打击了它们的创新积极性；吴静芳（2010）指出外资企业的技术转移对中国的幼稚行业企业的成长有抑制作用，内资企业由于技术能力薄弱，无法充分吸收外资带来的先进技术。

改革开放初期，跨国公司在中国开展大量的生产活动以利用中国廉价的成本优势。而在过去的十年，受中国丰富的低成本科技人才以及巨大市场需求所驱使，跨国公司在中国的研发中心从大约100家增加到了1200多家，这一趋势在近年来得到进一步增强（见表3-10）。[9]除了中国市场规模和日益雄厚的智力资源外，跨国公司开始将研发与产品开发活动转移到中国，这与中国国家创新体系中众多研发机构合作的广泛机会、中国政府所提供的政策激励与支持等本地化的规则有关。

表3-10 部分跨国公司在华设立研发机构的数量及分布

外资在华研发的本地化趋势不断增强，给中国本土企业吸收技术溢出带来了一定的机会。因此，中国企业应考虑如何在跨国公司研发中心的项目中获取收益，积极促进建立合资形式的研发中心，结成各种形式的技术合作战略联盟，实现资源共享和优势互补。但也有研究发现，跨国公司在华研发活动主要是与其他研发机构进行合作、竞争和相互学习，而不是与创新能力较弱的本土企业进行研发合作（柳卸林，2008）。大多数跨国公司倾向于建立独资的研发中心（见表3-11），主要出于技术控制的考虑。即使采取合资形式，外方也注重追求研发机构或合资公司的控股权，取消中方原有的研发机构，或把中方的相关机构置于附属地位，封堵在华技术扩散渠道（薛澜等，2011）。显然，中国企业只有加强自主研发能力，加上在理解国内市场需求上的独特优势，才能更好地与跨国公司建成技术共享机制，最大限度地发挥外资研发的溢出效应，增强在产业链上的掌控能力。

表3-11 在中国设立研发中心的部分跨国公司名单

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