第二章 范式：促使每一个员工转变为领导者

任何组织中积极性最高的人都是领导。

领导是对结果负责的人，无论好坏他们都得“拥有”结果，所以他们竭尽所能去争取最好的结果。领导主动关心目标的可能性远远大于其他下属，毕竟下属们不用担责。

东西的主人才会去照看东西，例如洗车、修整房屋、清理花园，人们这么做是因为他们在乎。另一方面，没有所有权才会无所顾忌，谁会去洗一辆租来的车呢？

在一个组织中，道理也一样。领导是目标、项目、措施、系统的所有者，他们面临的一个巨大难题是让非所有者的其他人去在乎这些东西。但是无论给予下属们多少报酬、承诺、晋升机会，他们都不会像领导那样在乎，下属们不拥有任何东西。

自从第一个组织（不管它是什么组织）诞生之日起，领导们便被这个问题困扰，怎样才能激励员工做到最好？年复一年，专权的领导们除了让员工们感到恐惧，再没有别的结果。 20世纪，科学的管理者们使用“胡萝卜加大棒”政策，恰好适合那些没有教育背景、对工作期望值不高的工人。过了半个世纪左右，发生了一些变化，员工们的教育背景越来越来高，期望值也随之升高，迫使领导们赋予他们更多参与权。“参与式管理”就此兴起，其最初的目的就是消除官僚层级，从而更加民主。

这种方法没有奏效，却向相反的方向发展：层级观念更加尖锐，内部山头林立，地盘战全面展开，领导和下属之间出现政治斗争。即使在20世纪八九十年代的新兴时代，工业时代的层级斗争仍层出不穷，不可避免地造成了一种心理影响：“我不如你那么重要。”矩阵组织试图弱化这种影响，结果却带来了混乱，组织越复杂，员工感觉越无助。直到2000年，套用某些敏锐观察者的话，出现了这样的思潮：“日趋严重……各个级别的人都很沮丧，讨厌那些毫无意义的层级、傲慢自大的领导、独裁专权的决策、繁文缛节的工作”。

现在，领导们不知所措，迫切地希望找出领导和激励下属的方法：“我是领导还是好朋友？我要成为一个集权的管理者还是放权的管理者？我是X理论管理者，发号施令，看谁是老板，还是Y理论管理者，因势利导，平等待人，善解人意？我是伟大的梦想家，还是温文尔雅的分析者？我是系统论者，还是人本论者？

斯坦福大学哈罗德·李威特教授精妙地描述了领导者们今天的困境：“人本论者重视组织中人的作用，关注人的需求、态度和情感。他们大多反对层级，将层级看作束缚、禁锢，甚至是枷锁。相反，系统论者注重事实、评价和系统，他们大多喜欢层级，认为层级作为有效的结构，可以支撑完成重大事项。人本论者对系统论者的成见是认为他们麻木不仁、固执己见，觉得只要是自己无法衡量的东西就不存在，系统论者则讽刺人本论者头脑发热、情绪激动、思路不清。”

当然，大多数聪明的领导者都徘徊在这些选择之间，渐渐地他们也会根据不同的情况选择不同的风格。有些领导尝试平衡“老板”和“好朋友”这两个角色，但这对关系极难平衡。有些领导们摇摆在不同风格之间，对过于激进的员工进行微观管理，却让其他人都感到被忽略了，也开始激进起来，最终，他们也需要微观管理，如此一来，你逃离了一个危机，又陷入了另一个困境。

李威特教授把这种典型的组织领导方式总结成“依赖、怀疑、冲突、谄媚、误解和诸多其他人类的痼疾在侵害着每个大型机构”。

但是，问题不在于如何在两种没有作用的领导方式之间平衡，而在于找到有效的领导范式。

在我们的文化中，领导一般是由职位决定的，但史蒂芬·柯维说：“我并不认为当上了CEO就是领导， CEO并没有比其他任何人更像领导。”他的意思是说，权力的授予并不能让你成为领导，一个职位赋予你权力，但不会让你成为领导，就像有了一双雪橇并不意味着你就是一名滑雪选手一样，一个职位不会自动给予你任何东西。

领导力包含了两层意思：名正言顺的职位和与生俱来的权威。观察一下你所知道的领导，有的人虽身居要职却毫无影响力，有的人确是无冕之王。

实际上，无论他的职位和岗位如何，每个人都可能成为领导。甘地带领整个印度民族赢得独立，却没有一官半职。每个组织都是在一个非正式的核心人物网上寻找智慧、建议和方法的，这些人往往既不是官员，也不是管理者，却凭借着经验和影响力赢得了“非正式的权威”。

依照已有经验，让几个领导决定所有的事情会制约整个组织的发展，这并非新闻，但改变这种情况的努力少之又少。嘉里·哈摩尔说过：“我们的组织仍然给予金字塔顶端的人太多权力和权威……我们应该让领导的工作更加广泛。”