管理就是激励：培养知识员工

如前所述，王永庆把他的全部管理哲学都总结为一个普通的道理——切身感，并且这一“道理”至今仍是台塑集团的最高管理法则。企业虽说是个利润最大化组织，但管理却不能从利润做起。在他看来，切身感是“因”，利润是“果”。许多企业领导人正是因为搞混了这个“因果关系”，所以在经营上只顾强调利润，但却忽略了培养员工的切身感。这恰似一个人一心一意只想着收获，却忘记了耕耘，其结果注定如缘木求鱼，终究不会得到企业管理的真谛。

切身感也可被看作是台塑集团的核心价值观。只要全体台塑人都坚信这一价值观，那么台塑集团在市场竞争中就不怕摔倒，或者说摔倒了也没有问题，照样能够爬起来。然而要想深入理解切身感的真正涵义，则还要从“瘦鹅理论”说起。王永庆早年有一段时间曾以养鹅为生。他发现，那一时期台湾乡下农民散养的鹅普遍都很瘦小，于是他改变了传统的饲料配方和饲养方式。不久，鹅的生长速度果然明显加快了。这一经历使他悟出了一个基本道理：鹅之所以瘦的原因不在鹅本身，而在于饲养者的理念和方法不当。同样，企业经营得不好，不是员工不努力，而是因为管理不善造成的。他的这一感悟对于早期台塑集团的制度设计和文化建设均产生了深远影响。

切身感是指一个人对利益攸关之事所做出的有意识反应。也就是说，切身感是深藏于干部员工内心深处的，同时又是融情感与理智为一体的，一套复杂的“行事逻辑”。王永庆认为，一个企业的管理制度如果设计合理，那么久而久之就会达成这样一种境界：员工为企业工作就像为自己工作一样努力。他认为，切身感不是指一般性的物质激励，而是指一种更高层次上的“心灵沟通”，它不仅是判断企业家管理效率强不强的准绳，同时也是度量企业家管理水平高不高的标杆。如果你的管理过程讲究合理化，那么员工必定会“心往一处想，劲往一处使”；而且你做的越是合理，员工的“有意识反应”也就越是强烈。再到后来，王永庆干脆下定义说，企业管理无所谓西方式的，也无所谓东方式的，这个世界上只有一种管理——切身感管理。

切身感人人都有，关键看管理者能否引起“有意识反应”。如果根据一个人的外部表现直接对他的行为进行激励，那么效果一般较差；但如果从切身感的角度去直接撞击他的心灵——“创心”，那么效果可能就非常好。王永庆的这一做法朴素厚道，特别容易使员工理解和接受。几十年来，他既不在思想上低估员工的能动精神，也不在实践中把人性及其潜能完全理想化，而是始终朴素地遵从着关于如何培养员工切身感的常识性判断。事实表明，他的经验中存在一个明显的伦理观假设：人的自然属性及其潜能没有尽头。如果企业的管理方法足够科学，目标足够合理，那么员工就愿意承担责任，并愿意为达成目标而努力。

如果用“管理就是激励”这句话来概括王永庆的全部经验一点也不为过。早在20世纪60年代，他就开始在企业内大力推行目标管理制度，不仅鼓励员工参与管理，而且支持员工自我管理。接着，他又依据目标管理的基本精神来设计全企业的激励机制。他没有采用西方企业的“利润分享”模式，而是把激励的重点放在了“效益分享”之上。他认为，员工的努力会推高企业的经营指数，其间的效益差额应由企业和员工按一定比例进行分享。所谓“经营指数”并非单纯是指利润指标，而是指衡量目标达成状况的一系列管理指标。也就是说，企业与员工分享的不是事后经由会计人员计算出的利润，而是事前为了确保实现利润等指标，并在去除了不可控风险之后所编制出的产销“预算”。

目标达成状况越好，企业与员工分享的额度就越高。台塑集团激励机制的宗旨就是“要让优秀的人都能发挥自己的才能并能够过上如意的生活”。在王永庆看来，所谓“指数化”包含三部分内容：一是员工在可控责任范围内各自制定工作目标；二是企业依据工作目标达成情况实施绩效评核；三是幕僚人员应尽可能将各种评核指标数字化、金额化。以管理改善工作为例：台塑集团每年都要完成数以千计的各种管理改善案件，内容涉及产销管理等各个方面。针对每一件改善案，王永庆都要求幕僚人员认真估算出劳资双方的贡献度，并承诺按贡献度大小分享改善效益。比如产量、质量、收率、工安，以及个人作业检核，甚至连主管评价等内容在内，均依据“（个人或单位）所负责任之大小及权重”给予“准确估算并金额化”。

企业每接到一份订单，员工们即可在生产过程开始前就清楚了解到“自己能够拿到多少钱”。这种“先算后干”的做法已坚持了几十年，使企业能“相对准确地估算出员工的贡献度”，从而有效激发出了干部员工的工作积极性。所谓估算，一方面是指科学计算，另一方面是指劳资协商。然而不论是计算还是协商，其前提都应是格外注意剔除“不可控风险”。比如在上述管理改善案例中，如果纯粹是因改善而提高产量，那么改善者（干部、员工）在一段时间内（比如6个月或更长时间）将享受到因此带来的经济效益（包括增量部分），期限过后企业则提高标准产量；如果纯粹是因设备更新提高产量，那么在产销会报告后就要立即提高标准产量。

至1986年，王永庆重启搁置已久的职位分类制改革，从而更进一步在制度层面上完善了他所倡导的“基于效益分享的激励机制”。更为重要的是，王永庆把他一生的主要精力都放在类似上述各个管理环节的不断改进和优化上，用他的话说叫做：“由点到线，由线到面，点点滴滴追求各项管理事务的合理化”。话虽说如此，可实际做起来却还是有许多意想不到的艰难和困苦。但无论如何，多年注重推动管理改善并注重内部组织学习的结果，已使台塑集团逐渐发展成为一家以知识员工为主体的现代集团企业。

所谓知识员工是指能利用知识和信息为企业带来资本增值的一个产业工人群体：他们的个人素质高，工作自主性强，创造力旺盛，并且还具有强烈的实现自我价值的愿望。随产品更加多样，产业更加整合，规模更加扩大，以及制造过程更加精细，未来台塑集团干部员工的知识化程度仍会加强，并因此产生新的管理需要，比如高管人员如何进一步增强凝聚力、劳动过程如何进一步跟催、劳动成果如何进一步衡量等等。这一切无疑表明，在迈向百年企业的征途上，“切身感”仍将是台塑集团企业文化及其管理理念的核心。

管理在于创新，创新在于创心。毫无疑问，企业效益增长减缓的大部分原因虽可归结为管理创新停滞，但管理创新停滞的大部分原因却可最终归结为管理创心失灵。这一点也正是王永庆经营台塑集团近五十年的经验与教训总汇。纵观世界各国或地区大型集团企业的兴衰，期间所隐藏的创业与守业的道理皆莫过于此，故本书愿用“创心”这一单一概念来概括王永庆的全部经营哲学，并用“创心管理”来总结他的全部管理经验和智慧。

巧合的是，“心”的第一个英文大写字母是“H”，加上“H”又酷似台塑集团管理架构中垂直并列的直线生产体系和直线幕僚体系，以及两者之间业已存在的相互融合与依存关系。本书尝试将“管理创心”所蕴含的思想观点简称为“H理论”，其含义是指：在现代企业管理中，遵循人性本善的道理固然重要，但更重要的是企业家应持续透过“创心”来最大限度地激发出干部员工的“心中之善”，从而谋求到企业的长期成长和效益的持续增加。