基层执行力为什么强

王永庆的管理风格使台塑集团的全体干部员工在承担工作责任的同时也得到了工作自由。从整体上看，台塑集团是一个分权化组织，并经由目标管理制度的推行，赋予干部员工相应的权力和自由。在绩效评核与奖励制度不变的前提下，如果每个人的目标都得到认可，那么员工会为达成目标而努力工作，愿意承担责任并进行自我管理；如果目标没有按计划完成，那么员工会愿意自我检讨，发现问题并解决问题，直至目标达成为止；如果员工在可控责任范围内达成目标，那么企业就将信守财务承诺，与员工分享因此而取得或增加的效益。

老子曰：“非以其无私邪，故能成其私”。一般的人性都是希望“得到”，而吝于“给与”，其实在大多数情况下，如果你能首先做到“给与”，那么你一定也会“得到”。王永庆完美地做到了这一点，他常以古人的话强调“先给与才会有得到”的道理。他说，古人说众人皆知“取”之谓“取”，但大多不知“与”之谓“取”。经营企业若只作单向思考，一味要从客户方面“求取”自己的利益，那么他将无法得到最大利益；只有懂得双向思考，适度给“与”顾客利益，助其顺利发展，使彼此的业务都能持续扩充，那么他才能真正“求取”到自己的最大利益。

以上虽说是王永庆对公司与客户间的微妙关系所阐述出的一些基本道理，但其实也在无形中成为台塑集团维系与干部员工之间关系的一剂良药。观察表明，王永庆的管理风格与著名管理学家道格拉斯·麦格雷戈在研究“Y理论”时所得出的结论十分相似：

● 在个人目标和组织目标之间进行权衡和决策，建立积极的上下级关系。

● 对人的尊严、价值和成长给予高度关注。

● 鼓励多方积极参与企业管理。

● 既不采取高压政策、妥协逃避，也不搞虚假拥护、讨价还价，而是在公开、坦诚、消除分歧的原则下进行管理。

●相信人是自我成长的。当人们处于相互信赖、及时回馈的人际关系中时，其成长也将得到进一步的深化。

“人同此心，心同此理”。对照上述结论，王永庆显然是“Y理论”的奉行者。他的管理风格无疑具有两个理论侧重点：一是“融合原则”，主要是指个人目标与组织目标的融合，强调企业经营要同时兼顾组织和个人需要。如果组织和个人可共同协作，找到双方的契合点，那么融合之后的解决方案就可同时满足双方的共同需要；二是“依存关系”，主要是指在分权体制下，没有依存关系存在也就没有管理控制。管理控制之所以能够发挥作用，必定是由于组织一方在某种程度上依存于另一方，且依存的性质和程度是决定控制方法是否有效的关键性因素。

“融合原则”与“依存关系”的结合是帮助企业获得员工忠诚与归属感的关键。在台塑集团，直线生产体系与直线幕僚体系之间早年曾爆发过的矛盾与冲突，不仅可以说是尽人皆知，而且也是王永庆如何应用“融合原则”或“依存关系”来解决这一矛盾的最佳例证：除制度建设功能以外，直线幕僚体系还担负着繁重的经营改善任务。这一点对于一个以低成本运营为重心的集团企业来说极为重要，因为它需要两条“直线”之间的紧密配合才能毕尽其功。但是这些来自总部的高级幕僚在深入生产一线后，并没有及时协助基层单位处理各种管理异常，反而还经常把发现的问题直接报告给最高层。于是等到信息再回馈给生产一线的主管时，常常伴随而来的是最高层的质疑和责罚，结果是生产一线主管认为这些高级幕僚打了自己的小报告并使自己被老板盯上了，双方的矛盾由此产生。

上述矛盾和冲突自然引起了王永庆的高度警觉。如果生产一线主管发起“反击”，那么势必会伤害到刚刚搭建不久的组织结构；如果他们不愿“反击”，那么势必会在报告中隐瞒工作异常。这不仅不利于解决问题，反到会使异常问题变得越发严重。对此，王永庆采取的措施是“双管齐下”：一方面改变对幕僚人员的绩效评核方式，并在作业整理的基础上，先把幕僚体系也划分为利润中心和费用中心，然后再进一步推行“计件式”绩效评核办法，分别用其协助直线生产体系处理问题的件数、时效和品质等指标，来计算前者的津贴和奖金，使得矛盾双方都可从“融合与依存”中获得好处，而不是在“对立与冲突”中使任何一方受到伤害。

另一方面，王永庆提高了召开“午餐汇报会”的频率。他手把手地教导与会的高级干部，要求幕僚们不要一发现问题就上报，而是要按照改进后的程序首先及时把信息传递给生产一线主管。于是几个回合下来，大部分问题不仅能得到及时解决，而且生产一线的主管也开始认为幕僚们不是来找麻烦的，而是帮助自己提高绩效的。也就是说，生产一线主管从幕僚人员的帮助中获得了巨大的经济利益；幕僚们也从给生产一线所提供的帮助中找到了自己的饭碗。

现在，各幕僚单位每月都要制定工作计划，主动填报下一目标期内要帮助基层单位解决多少实际问题。有时候，基层单位发现某项制度需要修订，或者某项作业程序需要改进，甚至包括一些技术难题等等，都会主动上报并寻求幕僚单位的帮助。他们不再害怕“家丑外扬”，而是积极地从正面角度看待管理改善问题。更重要的是，某些基层单位可能会因为市场原因陷于亏损或目标无法连续实现等不利境地，此时幕僚人员的作用就更大了。他们会联合各方专家，组成经营分析与专案改善小组，真正蹲下身来，利用其管理、预测与诊断优势，协助基层单位扭亏为盈。这样做的结果是，不仅产销部门是为企业直接创造利润的主力军，同时幕僚单位也具备了为企业创造价值的功能。在台塑集团已号称迈入知识化管理阶段的今天，恐怕后者在价值创造领域的贡献一点也不亚于前者，甚至还有过之而无不及。

台塑人熟稔透过融合与依存来实现个人目标的优越性。直线生产体系与直线幕僚体系之间的专业化分工与合作已成为台塑集团执行力强的主要原因。其中的道理非常简单：直线生产体系拥有技术知识，主要承担产销任务；直线幕僚体系拥有管理知识，主要提供管理服务。两者之间的分工已被划分得一清二楚，其合作模式是“生产部门需要什么服务，幕僚单位就提供什么服务”，并且后者主要根据为前者所提供服务的数量、时效和品质获得自己的经济收入。

换句话说，更深层次的融合与依存是指员工知识的融合与依存。显然在台塑集团，直线幕僚体系的管理知识，在其所提供的“每一种服务”以及所处理的“每一个异常管理案件”上，将会“直接重叠”在直线生产体系既有的技术知识之上，并给整个产销系统注入管理活力。毫无疑问，两套知识体系“重叠”所产生的执行力量不仅要远大于一般企业中的单套知识体系，而且还会产生一加一大于二的溢出效应。