有效把握，管理者的全面思维

近数十年来，科学技术的发展日新月异，表现在企业身上，就是企业知识体系的复杂化和多样化。随之而来的，就是企业内部的沟通障碍：这个部门有这个部门的道理，那个部门有那个部门的道理，公说公有理，婆说婆有理。类似的情形，在产品、部门、项目和个人层次中同时存在。

这种障碍是如何造成的？知识背景。这是知识背景的差异造成的沟通障碍。牧师、儒生、和尚一起做事，对同一件事该怎么做，必然会有不同的看法，必然会争执不下。在企业中，知识背景更多的是分工知识背景，或者说专业知识体系。

在多专业知识体系和个人知识体系差异巨大的情形下，为了企业目的标达成，为了协调和沟通的顺畅，企业有这样的需求：一个新的知识体系——管理知识体系；一个相应的人才体系——管理人才体系。需求是坚挺的，企业认为，这很有必要。

全面思维与史玉柱的教训

众所周知，人们的思维一般情况下都是片面的，并没有绝对的全面。人们常说，凡事只要尽力去做就可以了，没必要追求完美，因为世界上没有绝对的完美。这些话当然没错。但是，既然有“总是只从一个固定角度看问题，或是只看问题的一个固定方面，或是只看问题的一个固定部分”的片面思维，自然会有其相对的概念存在。既然片面思维有价值，其相对概念想必也是有价值的。这个相对概念，就是全面思维。

这里的“全面思维”，是指一种惯性思维，它总是从多个不同角度看问题，或是总是看问题的多个方面，或是总是看问题的多个部分。

前面我们提过思维盲区的概念。“思维盲区”，就是在生活经历、思维方式等影响下形成的惯性思维，使得个人思维不能达到全面，即不连续、不立体、不系统。“全面思维”是不是意味着克服了思维盲区的思维，抑或臻于全面的思维？

【我的失误与教训】

——节选自《史玉柱自述：我的营销心得》

我是一个中国著名的失败者。今天我在这里，总结一下过去失误的地方和教训，希望对大家有所帮助。如果完全地总结过去巨人的失误可能很多，有100多个，我只想谈几条。

……

管理上，过去管理上面面俱到，没有重点，如果你看我们的管理制度，感觉还好。管理制度就有一尺厚，每个方面都有，财务的管理、营销的管理、质量的管理等，十几大册，每个册里面有分册，包括统计报表怎么做都有，很细，但是管理出现问题的时候，你要抓矛盾的主要方面。当时我们没有注意这个问题，不是每一个方面都可以搞好的，实际上做不到。管理在有些地方要粗犷一些，主要是责权利的配套，有些细的地方不应该管理，过去我们没有这样做，最后导致巨人的管理流于形式，使企业没有战斗力。

本书的“全面思维”与史玉柱式的“全面思维”有着根本的不同。在表面上，两者有着不少共同语言。比如，经验多了也就相对全面一些，为人做事要尽可能做到全面看问题，多学点知识、少点偏激就会相对全面一些。但是，前者绝不是一个不落地面面俱到，也不是让多方面累及重点的平均用力。为追求全面而无所适从绝不是本书的全面思维。我们是强调抓住重点的全面思维。

在企业里，全面思维的行为特征主要表现为：以用户为导向；以协作为核心；以有效为标准。

（一）以用户为导向

全面总是相对于片面而言的。在企业，片面的源头是企业人对于专业知识体系的追求。在知识经济时代，企业人总是精于某专业知识体系此外均为知识盲区的专业人士，可问题是，企业的工作大多需要多专业的协同合作，人们需要将各门类专业知识合理地组织起来。这时候，相比片面思维，人们更需要全面思维。

如何将各门类专业知识合理地组织起来、应用起来呢？片面思维的企业人很容易犯的错误就是：要把已有专业知识加进来；既有核心专业知识一定要加进来。IBM公司的管理者就是这样做的。前面的例子说明，在他们眼中，穿孔机和穿孔卡片就是必不可少的专业知识。应该承认，他们不是有意这样做的。正在工作的，不是他们的理智，而是他们的习惯——以知识为导向。

全面思维认为，我们要建立起新的工作习惯——用户导向。让我们忘掉IBM，看看腾讯公司。腾讯公司的产品做得非常成功，活跃用户上亿的产品就有好几个。谈起成功经验，腾讯公司研发项目总监如是说：

互联网产品不同于传统软件开发，我们面对的是上亿用户这样一个庞大的使用群体，他们是谁，有什么喜好，有何种习惯，会怎样使用我们的产品，是否喜欢我们的产品……

这些情况我们并不能准确地知道。因此，互联网产品的需求，并不能通过几个月的用户调研、市场调查、产品规划就能弄清楚，何况互联网的用户群体本身也处于飞速的动态发展之中。

那么，这种情况下如何发展我们的产品？如何对各种可能的产品特性做选择？用户将是最好的指南针，迅速让产品去感应用户需求，不断地升级进化，推陈出新，才是保持领先的唯一方式。要不断地倾听用户的反馈，不断地调整修改，然后决定你后面的方向。

“用户调研”、“市场调查”、“产品规划”，毫无疑问都是产品设计相关的专业知识。那么，在产品设计中，它们是不是必不可少的一环呢？不是。腾讯的成功实践告诉我们：全面思维，是有方向的全面。这个方向，不是专业知识，而是用户需求。它是以用户的现有需求为中心，同时以用户的潜在需求为导向，即“用户导向”。

用户导向是全面思维强调的“必须要抓住的重点”之一。可以这样说，凡是以满足用户的需求为目标的工作方式、工作方法、工作态度，其背后都是全面思维。

（二）以协作为核心

企业的任何经营目标，都是在分工和协作的共同作用下完成的。对于一个企业来说，员工越多、员工的背景越复杂，协作就越重要；专业技术、组织结构、企业目标越多、越复杂，协作就越重要。

励志大师拿破仑·希尔说：“福特无法走进化学室把水分解成氧和氢原子，然后又使这些原子恢复原状，但他知道如何将化学家聚集在他身旁，只要他愿意，这些化学家能替他办妥这件事。”片面思维擅长于运用专业知识来完成专业领域内的目标，化学家就是这样的；而全面思维则擅长使用多种方式、运用多种专业知识来完成非特定专业领域的综合目标，福特们就是代表。全面思维不是一盘散沙似的全面，而是以多专业协作为核心的全面。

这里的“以协作为核心”，就是企业人的主要时间和精力，必须花费在协作知识上、花费在协作工作上、花费在协作目标上。凡是以协作为核心的行为和决策，都可以冠名为“全面思维”。

（三）以有效为标准

对于各种事物，全面思维和片面思维，两者总有不同的看法。究其原因，原来是它们的判断标准不同。对于片面思维而言，正确是第一位的，这是知识的要求；对于全面思维，有效才是第一位的，这是实践的要求。

【灯泡的容积】

有一次，大发明家爱迪生把一只灯泡交给他的助手阿普顿，让他计算出这只灯泡的容积。

阿普顿是普林斯顿大学数学系的毕业生，又去德国深造过，数学水平相当高，他拿着这只小灯泡，打量了好半天，找来了皮尺，上下左右量了尺寸，画了剖面图、立体图，还列了一大堆算式。

一个小时过去了，爱迪生着急了，跑来问他算出来的结果，汗流浃背的阿普顿慌忙回答说：“算出了一半。”爱迪生诧异地说：“才算一半？”走近一看，在阿普顿面前好几张白纸上，写满了密密麻麻的算式。

爱迪生微笑着说：“你用水装满这只灯泡，再把水倒到量筒里，测出水的体积就是灯泡的容积呀！”阿普顿恍然大悟，连忙跑到实验室去，不到一分钟，就准确地测出了这个灯泡的容积。

作为反面角色，阿普顿好像做错了什么。然而，他真的做错了什么吗？作为一名专业人士，阿普顿的技术路径、技术工具、技术算法都是正确的。可以说，阿普顿忠实地实践着专业人的角色。从技术角度看，他的工作无懈可击。在他的身上，我们可以清楚地发现片面思维的工作习惯：以正确为标准。和片面思维不同，全面思维强调工作的有效性。何为有效性？在“灯泡的容积”中，爱迪生给我们上了一课。

“有效”是全面思维强调的“必须要抓住的重点”之一。“全面思维”这几个字常常给人这样的感觉：考虑得越全面越好、越深入越好。然而，全面和深入并不等同于有效，史玉柱曾说：“管理上，过去管理上面面俱到，没有重点……最后导致巨人的管理流于形式，使企业没有战斗力。”巨人的管理，固然全面和深入，然而果真有效了吗？不以有效为标准、追求全面和深入的管理，断然称不上全面思维的管理。全面思维和片面思维的区别如表2-1所示。

“以用户为导向”、“以协作为核心”、“以有效为标准”，是全面思维的突出特征。如果说片面思维的企业人称得上是“知识家”的话，全面思维的企业人就与“实践家”相得益彰。因为，全面与否，我们只能通过实践来认识，通过结果来把握。

在企业，最常见的实践家群体就是管理者，对他们的各种全面思维实践，本书称之为“有效把握”。

为什么要“有效把握”

【巴别塔】

——节选自《圣经·创世记》

那时，天下人的口音、言语，都是一样。

他们往东边迁移的时候，在示拿地遇见一片平原，就住在那里。

他们彼此商量说：“来吧！我们要作砖，把砖烧透了。”他们就拿砖当石头，又拿石漆当灰泥。

他们说：“来吧！我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天，为要传扬我们的名，免得我们分散在全地上。”

耶和华降临，要看看世人所建造的城和塔。

耶和华说：“看哪！他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既作起这事来，以后他们所要作的事，就没有不成就的了。

我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语“彼此不通。”

于是，耶和华使他们从那里分散在全地上。他们就停工不造那城了。

因为耶和华在那里变乱天下人的言语，使众人分散在全地上，所以那城名叫巴别。

那共同的语言被称为亚当语。

社会经济离不开某种程度的专业化，但分工太细，就会造就专才，也就是专业人。虽然不能说他们只擅长一个领域，其他都不懂，但是，他们确实是知识领域狭窄，住在各自的思维盲区里。上帝让人们的言语彼此不通，从而使巴别塔半途而废。在企业内部，专业人的言语（专业知识）彼此不通，也让企业要做的事难以成就。

这种沟通障碍，使得企业资源形成不了合力，企业的“巴别塔”难以建成。在这种背景下，一个新的知识体系诞生了。这是一个与众不同的专业知识体系，仿佛是传说中的亚当语。它不是分工方面的知识体系，它是协作方面的知识体系。这个知识体系就是“管理知识体系”。

不同于其他专业人士，管理者需要全面思维。对于企业来说，应当承认，全面思维的管理行为和管理决策未见得一定有效，但反过来，凡是有效的管理，肯定是全面思维的实践，即有效把握。这样说的理由有三。

（一）全面思维是管理工作的基本要求

如果“只从一个固定角度看问题，或是只看问题的一个固定方面，或是只看问题的一个固定部分”就可以做好管理工作的话，的确，管理者只需片面思维就够用了。可惜，问题显然不那么简单。

管理者也是一种专业人，他们的知识系统也是一种专业知识体系，只不过，他们的知识系统比较特殊，这种知识系统还有一个专用名称：管理知识体系。管理知识体系本身的特殊性决定了管理工作离不开全面思维。

（1）管理知识体系凌驾于一般的专业知识体系之上。管理知识体系是有关决策的知识体系，目的是解决群体工作中的协作、协调、协力问题。美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：管理就是决策。这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做。决策也是企业中最费神、最具风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题。只要决策正确，大的方向定好了，其他的就是细枝末节。西蒙的这一定义，也让我们对管理知识体系有了感性认识：管理知识体系先于任何其他专业知识体系。

（2）管理知识体系适用于任何工作环境。管理知识体系的与众不同，我们可以从管理职能中得到更清晰的认识。法国管理学家法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。但无论怎么讲，管理的基本职能都与具体的工作环境无关。

（3）管理知识体系可以和任一专业知识体系协同工作。管理知识体系自成一套知识体系，独立于其他专业知识体系。管理知识体系里的知识，即管理知识，就是关于如何将各门类专业知识合理地组织和应用起来，以便更有效地实现组织目标的知识。脱离与其他专业知识的协同工作，管理知识自身毫无意义。这就意味着，管理知识必须和其他专业知识一起工作才有意义，与此同时，协同工作的其他专业知识所涉及的门类越多、越复杂，管理知识越能显现出自己的独特价值。

正是这种优先性、普适性和协作性，让管理知识体系与众不同，就仿佛传说中的亚当语。当然，我们都发现，没有多个专业知识体系的存在，管理工作就没有意义；有多个专业知识体系却没有全面思维，管理工作同样会失去意义。管理工作，其实就是全面思维下的工作。

（二）管理工作中协作是核心

在企业，专业人负责分工性质的工作，管理人负责协作性质的工作。相比专业人，管理者的全面思维体现在哪里呢？即以协作为核心。管理者主要的时间和精力，必须花费在协作知识上、花费在协作工作上、花费在协作目标上。这样说似乎很明白，但在实践中，真正明白的人寥寥无几。比如，很多人从技术岗位转到了管理岗位，却仍然将主要精力投入在技术工作上。我相信他们不是有意的。在多数情况下，是他们的工作习惯——以专业为核心——代他们做出的决断。

以协作为核心还是以专业为核心？这道选择题难倒了无数职场精英，高层管理者也不例外。比如，有一类不断在公共场合出现的高姿态CEO，他们花大量的时间做公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有员工、可能加盟的新员工、尤其是投资者对公司的信心。可问题是，在媒体光环的笼罩下，他们制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。更有甚者，某些CEO竟然将“公关”和“管理”两者混为一谈。

管理者必须要养成“以协作为核心”的工作习惯，而不是“以公关为核心”的工作习惯；管理工作的核心价值在“协作”二字，而不在“公关”二字。在这里，“公关”可以指代任一具体专业。

（三）管理职位越高，越需要全面思维

在企业中，管理者必须有更广阔的视野，而且是越来越广阔的视野。管理者的视野，不是外在可见意义上的视野，而是知识领域意义上的视野，是知识体系意义上的视野。

从关注层次来看，专业人关注的是具体工作任务。当然，不同层次专业人需要面对的任务在难度和深度上会有很大不同。但通常情况下，他们的称职与否主要取决于任务完成的好坏。管理者则不同。基层管理者的基本关注对象就已不再是任务，而是更高层次的对象，比如产品。在这里，“更高层次”也许不太恰当，应该说是“更全面”。在前面的IBM案例中，大部分中基层管理者只需要继续原有穿孔卡片系统的工作，他们的视野还集中在穿孔卡片系统；少部分中高层则要在原有穿孔卡片系统的基础上把重点放在扩大信息存储的功能上，他们的视野还包括电子信息存储；而更高级别的管理者则在考虑是否要放弃原有穿孔卡片系统去生产计算机，他们的视野还包括整个电子技术行业和新的时代。

毫无疑问，相对于基层管理者，中层管理者的思维必须更加全面。同样的道理在高层管理者身上依然成立。可以这样认为，在关注对象的层次上，一个管理者的个人成长过程，就是一个思维不断走向全面的过程。

对于管理者而言，关注层次，并不是要求全面思维的唯一维度。至少还有5个维度有着同样的需求，即关注范围、关注期间、思考基点、工作重心和评价标准。在这些维度上，管理者必须追求思维的全面，而且是越来越全面。比如，一个企业人，在专业人时期他可能只关心个人技术，中基层管理者时期还要关注团队建设，高层管理者时期还要关注组织建设。

在表2-2中，我们能够看到管理者的视野不断放大的过程，在时间上、空间上、关系上……而且，在管理者身上，这些放大过程并不是单独发生的，而是同时、同步发生的。这一视角依然是“全面思维”的领域。