第六节 没有方向的老板

清代“狂生野才”陈澹然说，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，而兴明公司的问题恰恰在于“只谋一域不谋全局，只谋一时不谋万世”。

偌大的公司没有成文、成系统的管理制度体系，如《人事管理制度》、《行政管理制度》、《财务管理制度》等，所有的只是一些如《关于××问题的处理办法》、《关于××的临时规定》或《关于××事宜的决定》之类的“暂行规定”，这些“规定”和“决定”大都不超过一页纸，不超过15条，文件含糊、笼统，各种条文不甚具体，同一条款适合于多种解释。每一个“规定”和“决定”就是一颗珠子，公司有数千颗珠子，却没有一根线把它们串起来，形成一个体系和整体。由于每颗“珠子”都是在不同发展时期根据当时情况而随机制定的，只是为了解决某一个特定问题，并无长远和全局考虑，因此，不同“珠子”的内容相互矛盾，当两个部门为某一问题发生分歧时，每个部门都能在“珠群”中找出对自己最有利的那一颗来证明对方错了。

唐氏兄弟心中只有“点”，没有“面”、没有“系统”，更没有“方向”，只是被动地被企业每天发生的事情拖着走，比如，今天珠海市消防大队来公司检查出很多问题，就马上下令成立“义务消防队”并制定《消防安全管理暂行规定》；明天有员工到珠海市劳动监察大队投诉公司不与员工签劳动合同、不买工伤保险，就马上开会决定即日起跟全体员工签劳动合同并买工伤保险。所有工作都是“应对式”的头痛医头、脚痛医脚，而非按事先确定的方向主动构建系统性的管理框架。

2014年8月的一天，企划中心总监赵文成找唐明副总裁谈本人2014年年薪及年度考核问题，于是，唐副总裁叫来赵总监的上司、战略中心徐中夫，当场下令由徐中夫制定出《2014年企划中心赵文成年薪及年度考核方案》，这让刚入职的徐中夫一头雾水，为什么高管的“年薪及年度考核方案”不在年初做而要等到8月才开始做？为什么不由人力资源部统一编制全公司高管的《年薪及年度考核方案》，而要由各一级中心自行编制？无奈老板命令已下，只好服从。徐总花费一周时间认真做出《2014年企划中心赵文成年薪及年度考核方案》交给唐副总裁后，却迟迟没有下文，直到11月“战略委员会”作出决定，全体高管2014年度考核只以11月、12月两个月目标达成情况为准，1 ～10月工作成败一律不计入年度考核之中，赵文成也一样。于是，徐总花费一周时间全身心投入做出的考核方案等于一场空。

一天，唐副总裁找来徐中夫，指示他制定一套公司文控中心整顿方案。由于有了上次的教训，徐中夫多了个心眼，将自己前公司的同类电子档文件调出来形成一份《文控中心整顿方案》，换成兴明公司的名，总共用了5分钟时间，一周后交给了唐副总裁。一个月过去了，唐副总裁毫无回馈。一天，徐中夫问：“唐副总，上次我那份《文控中心整顿方案》是不是写得不好？怎么这么长时间还没有下一步工作指示？”唐副总裁说：“我看了，写得很好。但现在公司决定新招一名管理者代表，《文控中心整顿方案》还是由新管理者代表来了以后再做，你那份就不要了。”徐中夫听罢只觉得唐副总裁就像一个花花公子，一天之内跟三个女人说“我爱你”，谁如果当真，谁就倒大霉。

奇怪的是，公司里没有一个目标明确、具有决断力的“领头羊”，唐氏兄弟极少给各部门主管清晰的工作方向，大多数时候，公司各部门各行其是、各自为战，步伐绝不统一。如果遇事请示老板，唐氏兄弟的回复往住是告之其通知总裁办，由总裁办召集相关部门主管开个会，在会议上讨论决定，而会议上又是以多数人的意见为准。

由于每次请示老板都无法得到明示，久而久之，各部门主管明白了一个道理，老板是不决策的，决策靠会议，于是，遇事就直接找总裁办，由总裁办召集专门会议讨论。开始时，总裁办秘书还请示一下老板“此会开否？”，后来发现老板一概同意，渐而不再请示老板，而是直接通知老板会议时间。于是，就渐而出现这种情况：唐氏兄弟走进会议室时会常常问一句“今天会议是什么议题？”

久而久之，公司形成了一种“非老板主导文化”，即凡各部门主管通知总裁办召集会议，总裁办一概应允，老板也一概参加。有时候会发生这种事情：上午A部门主持召开了一个主题是向左走的会议，下午B部门又主持召开了一个主题是向右走的会议，两个会议唐氏兄弟都参加，直到两个会议都开完后才发现其中一个会完全可以不开。表面看来，最终的会议决议都是老板拍板，但开什么会、该不该开、什么时候开，则完全不由老板掌控，而是由各自为政的一个群体各自操纵，于是，老板就像大海中的一叶毫无方向的小舟，随着一个又一个左右扑来的巨浪不断调整航向，漫无目标、无休无止。

老板没有方向感，靠会议解决问题，这样，常常会因上一个会议与下一个会议决议不同造成经济损失，于是，再来开一个会议解决这一问题。公司高层靠会议工作，中层和基层也如此效仿，每天各种会议开得轰轰烈烈。由于无人统筹，A单位与B单位往往会就同一个问题分别开会，开完之后又突然发现形成的决议不同，于是就再开一个统一双方意见的会议。一个新主管入职后会发现公司一天都是会议，根本无法做工作；而老主管则习以为常，不就是开会吗？开吧，反正老板也是这样，至于实际工作嘛，明天再说。

如果说大小会议能解决实际问题倒也罢了，实际上，大多数会议并不能解决实际问题，且不说会议通常形不成决议，就是形成了决议也迟迟不动，无法落地到位。每次“战略会议”的决议就是写满一整白板的“原则”、“规划”、“策略”和“路径”，大家用手机拍下来，各自下去实施。但怎么实施？具体计划安排是什么？终极目标是什么？谁主导牵头？什么时间完成？一概未予说明，数月过去，一切原地不动。而“普通会议”也是如此，比如，有人提出应禁止员工在车间门口吸烟，提了半年迟迟不动，无人落实，车间门口每天照样烟雾缭绕；有人提出应每周开个公司级周例会，由老板主持，提了之后迟迟不动，一年一次例会也未开过；2014年7月唐氏兄弟曾在一次会议上决定进行顶层设计改革，要成立股东大会、董事会、监事会和管理委员会，决定半年后仍迟迟不动。

然而，最大的问题还不在于“不动”，而在于“反动”和“乱动”。

2014年10月，“战略委员会”讨论优化公司组织架构，人力资源中心王总经理异想天开地提出“撤销研发中心”，将研发人员分散到企划中心和工艺中心，理由是“公司白领人员太多，机构重叠，应精兵简政、务实灭虚，合并同类性质机构，把更多技术人员充实到生产一线”。战略中心徐中夫竭力反对，理由是“研发中心是企业的龙头，是核心动力机构，是企业创造力的源头，撤销研发中心就等于自毁动力、消灭技术创新”。徐中夫原以为老板会有最基本的理性，但唐氏兄弟偏偏支持“撤销研发中心”的主张。徐中夫惊讶地看到，“言必称战略”的唐氏兄弟居然连“研发是创新之源”这样最基本的战略都不懂，缺乏最最基础的企业管理常识。

徐中夫单独对唐兴总裁说：“研发中心就如一支军队的新武器研究所，撤销了新武器研究所，一国军队就完了，一旦外敌入侵，这个国家也就灭亡了。”

唐兴总裁说：“不要说得那么耸人听闻。我理解你，研发中心本归你管，你是担心撤销之后你在公司分量降低了，所以反对撤销研发中心，你没有站在精兵简政的立场上替公司考虑问题。”

徐中夫明白了，外在表象恰似内在观念，兴明公司基础管理薄弱的表象里面是唐氏兄弟基本管理思想的薄弱。

2014年11月，最不可思议的事情发生了，兴明公司正式撤销了成立了10年的研发中心，研发总监、产品部经理及一大批技术人员当即离职，公司不再有“研发中心”，如同一个国家不再有新武器研究所一样。唐氏兄弟的私人朋友、兴明公司所有客户及供应商无一理解。

两个月后，珠海市科技局来公司作“科技扶植企业前期调查”，准备为兴明公司提供100万元科技创新无偿资金支持，兴明公司拿不出珠海市科技局要求提供的《兴明公司2015年度新产品开发计划书》和《兴明公司2014年研发队伍情况报告书》, 100万元无偿支持资金瞬间永远飞走；2015年2月，一家德国企业选定兴明公司为自己在中国的研发、生产基地，前来珠海考察时却发现兴明公司只有生产能力，没有研发能力，连研发机构也没有，于是放弃了与之合作的计划，转而与兴明公司的竞争对手×公司签订了合作协议书。

2015年5月，大梦方醒的唐氏兄弟决定恢复研发中心，打电话请已离职的前研发总监和产品部经理回来，无奈两人已双双在竞争对手×公司就职，不愿意再回来。财务中心韩总经理作了一个计算：“撤销研发中心”事件折腾一圈下来，兴明公司直接和间接经济损失金额为2000万元。用唐兴董事长自己的话来说，“钱也没了，人也没了，这事是2014年公司最大的蚀本生意，怪不得别人，是自己没事找事。”

唐氏兄弟“只谋一域不谋全局，只谋一时不谋万世”，思维中只有“点”，没有“面”；只有“现在”，没有“将来”；没有系统、整体、宏观的现代企业管理思想；尤其可悲的是，没有最基础的企业管理观念，完全不知孰是孰非、孰对孰错。碰到具体事务，首先就启动小镇农民的固有思维，田地干旱了就放点水，庄稼有了害虫就喷点农药，头痛医头、脚痛医脚，麦子一割，万事大吉。