企业三思：思危、思退、思变
电视剧《大明王朝1566》中，有句著名的台词：“做官要三思。……三思就是思危、思退、思变。”其实做人亦如此。人生在世，要保持对危险的觉知，能及时发现潜在危险。发现危险后要敢于主动退步，留出缓冲的空间。有了缓冲之后，就要变一种思路去解决问题。这样人生虽有曲折，但最终会走得比较远。
做企业也要三思，一帆风顺时要“思危”，能看到风险。利欲熏心，盲目追求利润，最终被风险吞噬的企业不在少数。“思危”能够让人感知到当前行业已经到达顶峰，即将衰退，或某项投入实际上已经失败，这时就要“思退”，勇于退出，不要留恋当前利润或沉没成本。而“思退”并不是为了退，而是为了给“思变”留足空间，要通过变革发现新的机会，再造增长动力。如此企业才能持续地“赢”得生意。
近年来，电商平台之争进入白热化阶段，京东、抖音、拼多多等平台不断放大招，攻向对手要害。在此之际，关于电商平台的先手者、老大哥——阿里“式微”的舆论不绝于耳。但阿里巴巴集团2024年11月15日公布的2025财年第二季度（自然年2024年第三季度）业绩显示，整个集团该季度收入为2365.03亿元，同比增长5%，经营利润为352.46亿元，同比增长5%；其中作为电商主战场的淘天版块（淘宝与天猫）也实现了营收的增长，而平台上的高净值用户“88VIP”会员数同比双位数增长，总数已经达到4600万。更加喜人的还有海外市场，2024年“双十一”期间，淘宝的销售额在泰国增长40%，在澳大利亚增长近30%，海外新用户增长了一倍。除却淘天，阿里另一大版块阿里云的收入也实现了7%的同比、11.5%的环比增长。“式微”之言不攻自破。而这些结果的背后离不开这一年多来阿里不断尝试的“变”。
2023年，阿里巴巴在第二个“本命年”之际开始了近年来规模最大的一次组织变革，对原有的大集团进行了名为“1+6+N”的拆分。“1”是指阿里巴巴集团的上市公司主体，“6”是指6个业务集团（云智能、淘天、本地生活、国际商业、菜鸟、大文娱），“N”是指多家独立的业务公司。拆分出来的公司可以独立融资、上市，以此提升不同单元的战斗力。
同年9月，阿里巴巴“十八罗汉”之二的蔡崇信与吴泳铭分别担任阿里巴巴集团董事会主席与集团CEO职务，并明确了阿里巴巴“用户为先、AI（人工智能）驱动”的战略重心，将业务重心聚焦在阿里云和电商版块。在AI和云方面，集团不断重磅投入在基础设施上，并引进了新一批关键人才。以AI相关产品为主的阿里云在2024年第三季度实现了7%的同比增长，其利润则为阿里各版块中增长最快的。在电商端，淘系一方面主动放弃了“价格战策略”，在用户体验上不断投入，另一方面也不断推动海内外一体化，向海外不断伸出触角。同时淘系也开始全面AI化，推出各种AI工具，提高效率。前文提到的淘系高净值用户增长、海外市场增长即为这一系列动作的结果与回报。2024年11月，阿里CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布进行新的组织架构调整，将淘天、国际商业、1688、闲鱼等电商业务合并至阿里电商事业群统一管理，开始新一轮的变革。
变革是沉重的。寥寥数言，看似简单，但对阿里而言，这场变革带来的是从帅到将到士的大型人事调整，带来的是将过去投入时间、精力、金钱的业务直接放弃，带来的是将重心投入新的未知战场。变革是高雅的叫法，俗的叫法应该叫“折腾”。折腾历来是不被人喜欢的，那么为什么要做如此大的折腾呢？简而言之，就是要避免组织因为惯性而僵化，通过折腾让组织重新恢复活力与敏捷，适应新的环境。而这并不是阿里巴巴第一次做这么大的变革，在上一个“本命年”2011年，阿里也开展了一次以“拆”为主题的变革。先是将淘宝“一拆三”——拆分为三个相互独立的公司，即淘宝、淘宝商城（后来的天猫）和一淘网，目的是更有效、精准地服务客户。随后又对大集团进行拆分，拆出了淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算，形成七大事业群体系，又被称为“七剑下天山”。半年后，阿里巴巴又进行了更大规模的拆分，拆出了25个事业部，事业部之间彼此赛马，希望赛出更能应对未来复杂市场环境的业务与人才。这次组织拆分被马云称为“阿里巴巴成立13年来最艰难的一次组织变革”。阿里妈妈事业部、本地生活事业部等就是在这次调整中出现的。
彼时彼刻，恰如此时此刻。
为什么阿里巴巴两次在“本命年”之际发起如此大规模的自我变革？其实都是因为公司层面已经感受到了危险，开始“思危”。2011年的阿里巴巴已经是一个集团化的企业，是中国互联网业的领头者之一，但连续发生的“黑名单事件”“十月围城”等（在后文中会有详细叙述）给领导层敲响了警钟，公司开始“思退”，停下对业绩的疯狂追求，思考企业经营的“本心”，回归“客户价值”。阿里巴巴最终“思变”，开始不同方式的变革，重新开始生长。2024年4月，在变革开始一周年之际，马云在阿里巴巴内网发文道：“这一年最核心的变化，不是去追赶KPI（关键绩效指标），而是认清自己，重回客户价值轨道。我们向大公司病开刀，从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上，重新让公司变得简单和敏捷。”
现在如此，当时也如此。
大概从PC（个人计算机）互联网时代起，商业世界不再是确定性的时代，而移动互联网则将不确定性彻底引爆，随后的智能时代直接将确定性打进了坟墓。从此，想依靠一份详尽的战略规划书、一项核心技术、一些管理方法就一劳永逸的时代成为过去。企业要发展，必须“变”，变革成为新商业时代的主流。战略要经常迭代，产品要经常创新，组织要经常变革，稍有懈怠就会被甩下时代的列车。创业进入“变”时代，只有常变才能常新，常新才能长青。这就是阿里巴巴经常进行组织变革的原因。不仅阿里巴巴这样，字节跳动、小米、腾讯等公司也都经常进行变革。像小米，仅在2021年就进行了30多次不同程度的组织调整。
两个变革失败的案例
变革的重要性不言而喻，人人都想变革，但变革本身就是一个充满不确定性的事件，变革成功者寥寥无几，失败的才是大多数。我曾经与一家公司有深入接触，这是一家人力服务型企业，发展多年已经成为这个行业的领导者，也是这个行业首批上市的公司之一，客户遍布全国。这个行业的特性是现金流极好，利润率也比较高，但天花板很低。当业务达到一定规模之后，再想上一个台阶就需要大量加人，而加人则会带来大量的管理成本。该公司的创始人其实很早就意识到了这个问题，一直都在尝试创新，推出新的业务。每次国家有什么新政策，市场有什么新风口，他都会立马去研究，推出相关的业务。从“制造4.0”到“人工智能”，从“SaaS”（软件即服务）到“大模型”，他们不放过任何一个机会，同时做相应的宣发，进行舆论造势，再配合资本运作，公司股价一路飙升，最高时达到了上市时的5倍。但落到具体动作上，每次都是换汤不换药，用老业务填充新概念推出去。若干年过去，该公司所发布的新业务没有一个存活超过一年的，公司也没有长出新能力，最终资本市场给出了反馈，股价破发，跌回到上市时的价格，其行业龙头的位置也被后起之秀替代。
还有另一家公司曾经找我做咨询，这家公司是某电器类目当之无愧的龙头企业，是这个类目的开创者，一手线下渠道策略炉火纯青，每年创造出20亿元的营收。但电商时代开启之后，后来者借助电商红利迅速占据了不少市场份额，而这家公司过去所依赖的线下营销的成本则越来越高，于是企业的利润越来越低。好在企业总经理的敏锐度还不错，早早意识到这个问题，并尝试进行变革。既然是变革，自然会遇到组织问题，于是经朋友牵线，这位总经理找到我进行了几次沟通。在一对一的沟通中，我对他的印象还不错，年轻有为（为公司的第二代总经理）、有激情、有想法、有干劲，似乎能做成一些事情，于是我表示可以再深入接触一下，看看能否进行合作。我习惯在开始合作之前到企业里去看看，看看大家的工作状态，与更多的企业人员聊聊看法，去闻闻“味道”、摸摸“土壤”，以便更好地进行合作。但不看不知道，一看吓一跳，正是这次企业之旅让我停止了这次合作。
这家企业因为是以生产起家，所以整个企业都在工业区。于是我们驱车从市区出发，越开越远，越开越偏，周边越来越荒凉。终于到了地方，我发现这家企业的大门是传统工厂的那种伸缩门。保安打开门之后我们便进到里面。进去之后下车来看，四面是厂房，因为年久，外墙已经稍微泛黄，但红色的企业文化标语还很醒目，写着客户价值、学习、高效、创新等六条企业价值观。但引导人并没有为我介绍，就直接将我引到了会议室里，会议室里已经有人落座，各自在处理自己的事情。时间到了之后，又陆续有几名人员入场。
会议的具体内容就不赘述了，但给我的感觉就是与会人员在真正重要的事项上很难达成一致，即使是对现状的陈述也意见不一。比如聊到组织架构、汇报关系，公司是区域中心制还是产品中心制，大家总会争论不休。后来我让他们拿纸笔画下来，结果起码画了三种组织架构出来，每一种在细节上又有一些不同。在讨论到业务规划时，他们又争论起来，有人认为现有产品体系的未来空间不大，要尽早研发新的体系；有人则认为现在的产品体系已经是市场头部，还能继续赚取不少利润，要继续做下去。有争论很正常，但我察觉到一个信息，讨论中发言的以老管理者为主，年轻的管理者很难插上话，即使偶有发言也很轻易地被盖过去。
这是会上的情况，会后的发现更让我对这次合作打了退堂鼓。会后我在园区中找了几位员工，想让他们帮我介绍一下企业文化价值观的具体内容。但没想到他们连价值观的基本条文都说不上来，更别说具体内容了。可见这家公司的价值观只是在企业的墙上挂着，没有走下来过。若是哪天企业迁址，如果不翻阅文字材料，可能价值观都要被遗忘了。
基于种种观察，我觉得这家企业还没有变革的基础，它的文化氛围支撑不了变革带来的动荡。最后我向总经理表达了我的想法，现在还不是合作的时机，并且建议他把业务上的变革放一放，从隐性的文化角度上看一看。总经理表示理解，但业绩压力在前，后续我也没有听到他们在文化上有哪些动作，依然围绕业务去做尝试。再后来，随着线上流量的崛起，这家企业的市场份额被大幅度抢占。而此时再去做线上拓展，已经错过了最佳时期，因为此时的线上竞争也进入白热化阶段，流量成本与线下相比不遑多让。最终，这家企业进行的若干次线上尝试也都以失败告终。看着曾经的行业开拓者、领军者这样一步步衰落，属实令人唏嘘，但也无可奈何。
这家企业的失败，从表面来看是因为对线上运营的认知出现了偏差，认为线上运营只是多了一个销售渠道而已，只在前线配置一个线上团队，把线下的打法挪到了线上，其他都大同小异。但其实从业务链路到商业模式、从人才画像到组织架构，线上和线下千差万别，可以说除了法人一样，其他都是不一样的。
这是我亲身经历过的两个真实案例，两家企业都是细分行业的龙头，创始人都保持着商业的敏锐度，也在“思危、思退、思变”，但为什么都以失败告终？俗话说“船小才好调头”，相比这两家细分行业龙头、每年有十几二十亿元营收的企业而言，年营收8000多亿元、员工数十万的阿里无疑是一艘巨船。为什么阿里相对容易且成功地进行了多次变革？背后的原因是什么？中小企业要学习哪些内容、建立怎样的体系才能不断灵活地进行自我变革，在如今“爆炸式”的商业生态里存活下来？这是本书要讲述的内容。接下来我们就简析一下阿里多次成功变革背后的原因。
阿里变革成功的原因
“主动找罪受”：在问题暴露之前行动
变革是痛苦的，意味着你必须放弃既有的东西，揭开旧伤疤才能长出新肉；变革也是不确定的，计划再周全也会有各种意想不到的问题，没人敢打包票一定会成功。所以，“多做多错，不如不做”，最后实在不行了，再被时代逼着开始变革是大多数人的想法。但阿里不是，阿里的变革大多是在问题暴露之前自己发起的，主动给自己找点“罪”受。主动变与被动变虽然都是在变，但性质完全不一样。主动变是“迭代局”，即使不成功，有一些亏损，但无伤大体，还有再来一次的机会，心态会比较稳。被动变是“生死局”，不成功就会死，心态就会急，在具体操作上会更慌乱，因为没有任何容错空间，每一步都必须成功，但往往越慌乱就越容易出错。
古人云：天晴修屋顶，下雨练内功。
那么阿里是如何建立这种“主动找罪受”的意识的呢？其实从一开始，变革的思想就融入阿里的基因了。在最早的阿里价值观“独孤九剑”中，很重要一条就是“创新”。不创新，毋宁死。
在2005年推出的新价值观“六脉神剑”中，阿里将“创新”升级为“拥抱变化”，即迎接变化，勇于创新；而在2019年的“新六脉神剑”里，“拥抱变化”又升级为“唯一不变的是变化”。
“变化”一直都是阿里的核心价值观，而且公司通过考核将价值观关联到每个员工的晋升与收入（我们将在后续章节讲如何进行价值观的考核）。在这样的机制运行下，无论是集团领导，还是基层员工，都无时无刻不在变化之中。所以从表面看，阿里的变革是从对外宣告开始的，但实际上阿里一直都在准备，一直都在变革，公开的对外宣告只是阶段性的总结提炼而已。
将底层目标贯穿变革始终
变革从表面上看是为了激发组织活力，提升组织效能，建设第二曲线，但这并不是最终的目标。为什么要提高组织活力，活力提高了要去做什么？为什么要寻找第二曲线？这些才是底层之问。因为组织活力、组织效能、第二曲线这些是表面目标，不是企业经营的底层目标。盲目追求表面目标，就会进入管理的“自嗨”，认为这些目标达到了，任务就完成了，天下就太平了。但脱离经营本质的组织活力只是梦幻泡影，是一种假象。
在我所遇见的企业中，甚至有不少企业之所以进行变革是因为看到大家都在变革，自己不变革好像追不上潮流，但并没有想明白自己到底为什么要变，变革的目的是什么。这样怎么能变革成功呢？模糊的目标只能带来糊涂的结果。
第一，因为目标模糊，行动就会没有方向，做具体的事就会毫无章法，乱打一通。第二，模糊的目标会让变革失控，当整体没有清晰目标的时候，各个单元就会将自己的目的代入整个变革之中，为自己谋求更大利益。当单元之间的利益有所冲突的时候，企业就会进入内斗状态。第三，模糊的目标不能激励人心，不能号召大家一起投入未来的变革之中，因为变革是痛苦的，未来是不确定的，必须有一个激励人心的目标才能带领大家一起变革。
所以，企业要变革成功，必须有一个清晰明确的底层目标用以指引整个公司的变革。而这个目标就是“客户价值”。所有的变革归根到底都是为了为客户提供更好的价值。如果现在的组织形态、业务形态无法为客户提供更好的价值，或是没有更好的方法、更高的效率可以为客户提供价值，那么企业就要进入变革期。
以阿里为例，阿里变革的最终目标是什么？动力来自哪里？其实从始至终，就是阿里在成立初期就确立下的使命——让天下没有难做的生意。这是阿里的使命，也是阿里的客户价值。阿里所有的变革都是为了这个，所有的变革行为也围绕这个进行。当发现组织效能低下，不能更好地服务广大企业之时，变革！当发现组织封闭，不再倾听用户声音的时候，变革！当发现企业创新不足，不能用最前沿、最高效的方式满足用户需求的时候，变革！一切变革都是为了“让天下没有难做的生意”。
这也是所有变革的纲领。各个单元也许有自己的目的，但必须以“让天下没有难做的生意”为最高纲领，必须在此使命的引领下进行变革。当基于一个共同的目标进行变革的时候，整个组织就会形成一股合力，促进整个生态的繁荣，而非各自单打独斗，甚至内耗。而这个目标也是振奋人心的，是能够激励人投身变革的。多年的业务发展、无数的案例都在告诉每个参与变革的阿里人，自己的工作是有价值的，是真正能够帮助中小企业成长的。
在管理学界有个叫“基因论”的观点，认为每个企业都有自己的基因，基因决定企业的能力。比如腾讯有to C（面向消费者）社交的基因，天生就有做成to C业务的能力；阿里有to B（面向企业）的基因，做社交很吃力，做商业就很好。但我觉得真正的基因论不是基于能力，而是基于共同信仰，这个组织共同相信什么是有价值的。能力很容易补充，但共同信仰很难更改。比如阿里曾做过一款社交软件叫“来往”，想切入to C社交领域，但失败了。后来来往的部分人员重新组队，转战to B社交，服务于企业的管理与协同，做出了极大提高中小企业办公效率的“钉钉”，一战而成。钉钉创始人无招（陈航）说过：“我们得到了马老师想做社交的一些支持，来往没死，而是延续到了钉钉上，我们从个人社交走向了中小企业。……实际上我们继承了阿里当年的使命，让天下没有难做的生意，这是我内心坚信的东西。”还是同一个团队，还是同一个业务方向（社交），结果却截然不同。其原因就是对客户价值的信仰不同，相较于to C的社交，钉钉团队对企业社交的客户价值敏感度更高，会更容易捕捉客户的需求，也更容易从to B的服务中获得成就感，因为这是跟阿里的使命——让天下没有难做的生意——相契合的。
所以当我们想要展开变革的时候，不妨花一些时间想一想：我们变革是为了什么？我们的底层目标是什么？这个目标能否激励全员参与进来？
让“老人越老越珍贵”
在阿里2023—2024年的这次变革中，有个细节是，多位早已离开业务一线的合伙人重新回归，如蔡崇信、吴泳铭等人，他们是阿里早期的18个创始人中的成员，也是阿里发展史上的功臣。随着阿里的成功，他们个人早已功成名就，实现财富自由。他们本来可以过上闲云野鹤的生活，为什么还要回到企业里处理这些复杂的事情，万一失败了还可能晚节不保？当然有人会说，这些人是主要股东，他们有责任回到企业里。但我也问过很多普通的已“毕业”的阿里人：“如果组织有需要，你愿不愿意再回到公司业务一线？”大多数人都是愿意的，表示如果组织还需要他们这些“老家伙”，他们随时都可以回去，再燃烧一把。
“老人”不知何时在企业管理中已经成为一个负面词：干不动了，没有激情，但又占据核心资源，是不少管理者绞尽脑汁都想“干掉”的人。但除了“老人”自身的工作优势，对于企业变革而言，“老人”也是尤为重要的，因为他们是文化传承的载体，文化传承能够保障企业在变革中保持初心，不会走错路，不会变着变着把自己变没了。为什么在阿里的企业变革中，这么多早已“功成名就”的“老人”愿意回到一线？因为有着基于共同信仰的文化传承。我们在前文已经说了，在多年的业务实践中，“让天下没有难做的生意”这一使命早已在阿里深入人心，也已成为我们这一帮人的个人使命。很多老阿里人即使离开了阿里，也依然从事着各种服务企业的工作，帮企业解决问题。就像我自己，我给自己企业确立的使命就是“寻找并赋能有梦的创业者，并肩打造以客户为导向的敏捷战略-敏捷组织！”，这是我在自己的个人事业里对“让天下没有难做的生意”的践行。
聚是一团火，散是满天星。虽然我们这些人已经不在阿里，但我们在各自的行业、各自的生涯里都践行着共同的使命，共同铸就一个大的生态。基于共同使命的召唤，我们这些人也随时可以放下自己的小事业，回归到大使命里去，这就是基于共同信仰的力量，无论身在何处，都能召之即回。
“老人不好用”的问题，其实是很多企业在成长过程中缺失机制建设而导致的后果。前文我们说到“六脉神剑”中的“拥抱变化”，就是在不断用文化、机制激励人创新，避免思路僵化。我自己其实已经不年轻了，但我跟年轻人一样，喜欢迎接挑战，具有一定的创新思维，这就是企业长期赋能员工创新的结果。一个好的组织机制会让“老人越老越珍贵”，而非“越老越白费”。
以上便是对阿里能多次变革成功的一个简要分析，其一是有“主动找罪受”的意识，其二是有指引变革的底层目标——客户价值，其三是有“让天下没有难做的生意”的共同信仰。那么这三者合一是什么？就是优秀的企业文化。
变革成功的关键是企业文化
企业的业务成功背后是人的成功，人的成功背后则是人心的成功。让组织内的人心凝聚到一起，相信同一个未来，这是变革成功的必要条件。企业文化的作用就在于此：让组织成员有共同的使命、价值主张与游戏规则。
文化是什么？
企业文化是在企业经营中所形成的具有企业特色且被全体成员遵循的文化观念、经营思想、信念、意识、行为准则和道德准则的总和，也就是我们经常讲的企业的使命、愿景和价值观。
企业文化是变革的根本，更是经营的根本。
大变革时代，自我变革必须进入常态化，这是企业持续赢的必要条件。企业变革失败很多时候不是能力的问题，是人心的问题，人心不齐，变革就绝对不会成功。
在前文举的两个案例中，两家企业单从能力上来说其实都不错，在所在行业里都是顶级的存在，但变革之所以失败，要么是因为组织上下关于变革的认知不同（一把手想变，员工不太想变），要么是因为变革的目的不那么正确（只是把变革当成博取资本市场欢心的噱头，而不是基于客户价值的深层蜕变），自然难以成功。而这其实也是因为两家公司文化机制建设的匮乏，一家看似有文化但只存在于墙上，一家连墙都没有上。
所以在大变革时代到来之际，我们很诚挚地建议各位企业的经营者，在变革之前一定要想一想文化的问题，因为文化决定战略、组织与人心，决定变革成败。
所有伟大的企业，背后都有一个伟大的组织。
所有伟大的组织，都有一个小题大做、死磕到底的文化！