虽然越过了巨额赤字这道壁垒……

幸运的是，在前所未有的危机中，负责企业经营的原会长川村隆与已故的前会长中西宏明，于2009年开启了大刀阔斧的经营改革，使日立从危机中重新站立起来，越过了这道巨大的壁垒。3年后的2012年3月底，终于达成了历史最高当期利润，实现了V字复苏，两人的魄力赢得了众人的喝彩。

之后在二位的指名下，我接过了经营的接力棒，在V字复苏后执掌日立。我的任务有两个：一是继续沿着川村先生铺垫的经营改革路线，打造一个具有高营业利润率的“盈利型公司”；二是加快推进中西先生一直致力的转型——从销售物品（产品）的商业模式转向销售事件（服务）的社会创新事业，并在该领域成长为能登上世界舞台的“全球性企业”。

我刚就任社长时，日立已经通过经营改革从一时的经营危机中站起来了。但改革还在路上，经营尚未稳固。虽然年销售额维持在9兆～10兆日元的规模，但营业利润率只有6%左右，而且利润大多靠集团的上市子公司在支撑。公司内部还有很多业绩难以恢复的、前景渺茫的、不划算的以及利润过低的业务。

在这种情况下，毫无疑问一旦发生雷曼事件这类无法预测的事件，业绩就会下滑，公司会再次陷入经营危机。我被赋予的使命就是：以V字复苏为基石，将公司做大做强，要让公司即使遇到天灾或战争这类危机，也无法被撼动。

我认为，日立会陷入经营危机的原因在于“大企业病”。大企业的体质体现在很多方面，要是详细描述可能会说上很久，比如保守，不喜欢改革，拖延症，不求有功但求无过，无过之人更容易上位的官僚体制，自己负责的事业部门即使出现赤字也会有其他部门来支援的依赖心理等。向这样的企业风气中吹入新风，改变了日立的正是川村先生和中西先生。

我继承了两人的抱负，治理大企业病，以日立的所有部门都成为“能在全球舞台竞争的集团”为最大目标，组成了强大的经营团队，通过各种措施让经营改革得以持续。我的任务集中在：布局人才管理层，做到人尽其才，构建让员工充分发挥力量的公司结构，并与员工共同开创道路。我想，这一系列措施就相当于：在日立这个大型企业中打碎无数竖立着的“壁垒”。