序章 日立的壁垒

日立曾是一家创业型公司

2014年4月，我就任日立制作所执行役社长。从2016年4月开始，担任执行役社长兼首席执行官（CEO），到2022年3月为止的6年时间里，负责掌管全球数百家财务合并结算子公司，成为拥有超过30万名员工的大型企业集团的掌舵人。

日立制作所是1910年创业的百年企业。也许有人以为它只是一家日本的家电制造商，其实并非如此。

正如它原名中的“制作所”，日立本是于明治时代起步的创业型公司，有着坚定的抱负，不依赖进口，自主制造设备。后来，为了满足电力与轨道发展，以及提高生活便利性等时代和社会的需求，日立成为不断扩展各领域事业的全球化企业集团，也被称为“企业综合体”。

截至2023年，日立的事业领域主要包括三大部分：与信息和通信相关的数字部门（数字系统&服务），为电力、能源或铁路等的脱碳化做出贡献的绿色部门（绿色能源&移动），以及面向制造业开发系统及设备、电梯、家电等的产业部门（产业互联）。整个集团的年销售额达到10兆日元[1]，销售额及员工的一半以上都来自日本以外地区。近年来日立所推进的社会创新事业，主要就是通过上述这些事业对社会基础设施进行数字化转型（DX）。

日立在创业初期提出了“通过优秀的自主技术及产品开发贡献社会”的企业理念，克服了关东大地震和第二次世界大战的危机，无论战前还是战后，都为日本的工业发展做出了贡献。特别是在经济高速成长期，针对开发新干线用车辆、银行交易及汽车生产管理等需要使用的大型计算机、高效发电技术等进行了研发，在各领域都为社会做出了贡献。

然而在进入21世纪后不久的2008财年决算时，日立陷入了7873亿日元当期亏损的经营危机，可说是坠入谷底。导火索看似是以雷曼事件为开端的全球性金融危机，但实际上隐藏着更深层次的问题。

“如果再出现一次大赤字，就真的要破产了。”

当时正被派驻德国集团公司的我得到消息时确实这样担忧过。