前言

DEAR CHAIRMAN

看懂有史以来最精彩的资本运作实例，找到价值投资与公司治理之路

1966 年，比尔·斯伦斯基（Bill Shlensky）终于忍无可忍。作为一家知名上市公司的股东，在过去十多年里，他一直忍受着这家公司持续的亏损和疲软的同业竞争力。这曾是一家受人尊敬的企业，历史接近百年，一度是整个芝加哥的骄傲。然而在过去 30 年间，年轻的竞争对手通过技术革新改变了整个产业，这家公司却仍固守着自己的象牙塔。公司董事长兼CEO是芝加哥的商界名流，却也是顽固的保守主义者，他坚持认为“棒球是属于白天的运动”。

斯伦斯基 14 岁时，父亲送给了他一份残酷的礼物——两股芝加哥小熊队的股份。自那以后，斯伦斯基不仅当了一辈子的失落球迷，还尝尽了公司治理的苦涩。在他获得股份后的 14 年里，在美国职业棒球大联盟排名中，小熊队从未进入积分榜的上半区。

事实上，14 年中有 7 年他们不是垫底就是倒数第二，只有一个赛季胜率超过五成。比战绩更糟糕的是，小熊队多年未录得经营利润。

到20 世纪 60 年代中期，美国职业棒球大联盟近 60%的比赛都在夜间举行。灯光下看比赛已在球迷中蔚然成风，大部分球队都会把几乎所有非节假日比赛安排在傍晚之后。小熊队是唯一的例外。

1965 年，城南的芝加哥白袜队平日的晚场比赛每场大约能吸引19 809 名球迷，但小熊队的平日比赛因为安排在白天，场均上座人数只有可怜的 4 770 人。两队周末的比赛倒是旗鼓相当，都能吸引接近 15 000名球迷。可和白袜队平日的晚场比赛相比，这个数字依然略显苍白。

斯伦斯基认为小熊队陷入了恶性循环：他们拒绝举办夜场比赛，导致上座量持续走低，球票收入惨淡，进而影响他们聘请和培养人才的能力，致使球队战绩一路下滑，球迷更不愿意来看比赛，球票卖得更差……他决定必须做些什么。

股东积极主义运作方式，股东干预公司治理的 8 个经典案例

这是一部关于股东积极主义的作品。所谓股东积极主义，是说一家上市公司的股东不再满足于只做一个愚蠢的看客。多数投资者认为，持有大型企业的股票只是一种被动跟随的投资策略。如果对公司的管理不满意，他们能做的只有迅速抛售。但有些投资者会选择积极介入，以期提升自己所持股票的价值。本书的焦点，正是股东从被动观察者转为积极行动者，并拿起笔为自身权益积极抗辩的戏剧性时刻。

股东积极主义并不是最近才有的现象。从上市公司出现那天起，投资人、董事会和公司管理层之间的紧张关系就已经存在。400 年前，荷兰东印度公司愤怒的股东，为了获得更多权利，开展游说活动，同时强烈谴责董事会成员假公济私的行为。19 世纪的美国，桥梁、隧道、码头、铁路和银行等上市公司股东密切关注着自家公司。特别是铁路领域，公司的控制权争夺战更是层出不穷，最激烈的当属 19 世纪 60年代末的“伊利铁路大战”（Erie War）。

过去一个世纪堪称美国公司监督史上的“动荡百年”，管理团队和股东之间的权力斗争频发，股东权力也逐渐攀升至前所未有的高度。今天，没有一家上市公司能大到股东无法与之抗衡。如果不能把握公司的投票权，每一位CEO和董事都是股东夺权的潜在对象。

这一切是如何发生的？股东们何以在公司控制权之争中节节胜利？哪些关键人物开启了这个被称为“股东至上”的时期？要搞清楚股东崛起的原因，我建议追本溯源，看看那些有史以来最伟大的投资人当初为参与上市公司管理撰写的信件。这些信件及其背后的故事是20 世纪股东积极主义发展史的最好注脚。

从20 世纪 20 年代本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）与北方管道公司的抗争，到 20 世纪 80 年代罗斯·佩罗（Ross Perot）和美国通用汽车公司的对决，再到今天广受媒体赞誉的年轻对冲基金的“英勇鼓动行为”。我们会看到代理权劝诱人、集团企业首脑以及企业狙击手，还会看到大型上市公司如何对付这些人。我从历史中选择了股东干预公司管理的 8 个重要案例，并附上了股东当时写给公司管理层的信件：

本杰明·格雷厄姆和北方管道公司

本杰明·格雷厄姆写给小约翰·戴维森·洛克菲勒（John D.Rockefeller Jr.）的信

1927 年 6 月 28 日

这是首批由职业基金经理主导的、早期股东积极主义案例之一，本杰明·格雷厄姆试图说服北方管道公司向股东发放过剩的账面现金。

罗伯特·扬（Robert R.Young）和纽约中央铁路罗伯特·扬写给纽约中央铁路股东们的信

1954 年 4 月 8 日

代理权劝诱人罗伯特·扬在 1954 年向威廉·怀特（William White）的纽约中央铁路公司宣战，《巴伦周刊》（Barron’s）将这一年称为“代理权争夺大战之年”（The year of battle by proxy）。

沃伦·巴菲特（Warren E. Buffett）和美国运通公司

沃伦·巴菲特写给运通公司董事长兼CEO霍华德·克拉克（Howard Clark）的信

1964 年 6 月 16 日

“色拉油大骗局”（The Great Salad Oil Swindle）险些拖垮美国运通公司，同时也在公司股东内部引发内讧。沃伦·巴菲特在美国运通公司的投资是其职业生涯的转折点。

卡尔·伊坎（Carl Icahn）和菲利普斯石油公司

卡尔·伊坎写给菲利普斯石油公司董事长兼CEO威廉·杜斯（William Douce）的信

1985 年 2 月 4 日

在经历了吉姆·林恩（Jim Ling）、哈罗德·西蒙斯（Harold Simmons）和索尔·斯坦伯格（Saul Steinberg）的短暂插曲之后，我们进入了以恶意收购为目的的企业狙击手时代，且看接受迈克尔·米尔肯（Michael Milken）资助的伊坎如何向菲利普斯石油公司发起正面进攻。

罗斯·佩罗和美国通用汽车公司

罗斯·佩罗写给通用汽车公司董事长兼CEO罗杰·史密斯（Roger Smith）的信

1985 年 10 月 23 日

当通用汽车公司抛出巨款试图将其最大股东，同时也是全世界最伟大的商人之一赶出董事会时，被毒丸计划（Poison Pills）和绿票讹诈（Green Mail）挤压到极限的机构投资者再也坐不住了。

卡拉·谢勒（Karla Scherer）和谢勒公司卡拉·谢勒写给谢勒公司股东们的信

1988 年 8 月 4 日

谢勒公司的最大股东受到根基深厚的CEO和对CEO唯命是从的董事会联合掣肘，而该股东恰巧是CEO的太太和公司创始人的女儿。

丹尼尔·洛布（Daniel Loeb）和美国星辰公司

丹尼尔·洛布写给星辰公司董事长兼CEO埃里克·西文（Irik Sevin）的信

2005 年 2 月 14 日

面对绩效平平的CEO，丹尼尔·洛布主导并发起了一场正大光明的攻击。随着对冲基金业的逐渐成熟，洛布和他的支持者们从令人讨厌的牛虻摇身一变成了丛林之王。

卡洛·坎奈尔（J.Carlo Cannell）、约翰·列文（John A.Levin）和BKF资本集团

卡洛·坎奈尔写给BKF资本集团董事会的信

2005 年 6 月 1 日

董事长兼CEO约翰·列文写给BKF资本集团股东们的信2005 年 6 月 16 日

几位眼光独到、拿着高薪的对冲基金经理对BKF资本集团发起了攻击，指责集团为自己的对冲基金经理支付了过高的薪水。对抗的结果是留下了一片焦土，股东价值几乎被破坏殆尽。

这些案例诠释了股东积极主义的运作方式，也阐明了维权股东与公司管理层针锋相对的历史渊源。其中几个案例是股东积极行动的典型，比如恶意收购或者代理权劝诱。其他几个案例聚焦于格雷厄姆和洛布这样的创新者，他们找到了与公司管理层交战的新技巧和新方法。当然，还有巴菲特和佩罗这样的人，他们凭个人魅力改变周围的市场。

通过研究股东积极主义的发展史，我们将看到如今的投资人对上市公司的影响力有多么大，也会看到这种情况在未来会引发哪些问题。我们也会了解董事会的运作模式、管理团队的绩效驱动要素，以及企业监督为何如此可怕。大家此前可能无法想象，当今这个公司化的世界把多么大的责任压到了公司管理层以及股东们的肩上。

在过去几个世纪里，有限责任型公司改变了这个世界。而世界在未来会是什么样子，则取决于我们如何管理这些大型机构。正如罗斯·佩罗在一次演讲中对通用汽车公司的董事们所说的那样：

我们必须正视美国商界的一个特殊发展过程：在企业主没有绝对控股权的成熟企业里，管理层实际上已别无选择，只能让股东利益的代表人进入董事会。

就在发表那次演讲后不久，罗斯·佩罗选择离开通用汽车公司，把他心爱的电子数据系统公司留给通用汽车公司全权掌管。在这个世界上，不只有佩罗一人因上市公司管理问题备受困扰。

在《滚雪球》（The Snowball）一书中，艾丽丝·施罗德（Alice Schroeder）写道：

巴菲特认为，在董事会任职是他职业生涯中最大的错误。

当全世界最乐观、精力最充沛的两位商业领袖巴菲特和佩罗在董事会拿到足够多的票数时，他们想的竟然是“让这一切见鬼去吧”。

如果说巴菲特和佩罗都需要经过一番抗争才能对董事会施加积极影响，我们这些普通大众如何才能对大型上市公司进行有效监督呢？

佩罗离开通用汽车看起来是上市公司治理的至暗时刻，但后来的事实证明，那其实是一个救赎时刻。当眼见通用汽车豪掷 7.5 亿美元，只为摆脱董事会中最积极且投入的维权者时，畏缩数十年的股东们终于不再逃避，开始着眼于他们原本就该做的事。

注： 1866 年，华尔街上演了一场股东与董事会的大战，很多外媒将其称之为“19 世纪最大的一次交易所战役”，双方争夺的焦点是伊利铁路公司的控制权。

注：由美国著名并购律师马丁·利普顿（Martin Lipton）于 1982 年发明，又称股权摊薄反收购措施，是指当公司遭遇了恶意收购（一般收购方收购了公司 10% ～ 20%股份）时，公司为了保住自己的控制权大量增发新股，以稀释收购者的股权，加大收购成本，让收购方无法达到收购目的的行为。

注：又称溢价回购，由green（美元的俚称）和blackmail（讹诈函）两个词演绎而来，指单个或一组投资者大量购买目标公司的股票，以迫使目标公司溢价回购上述股票，并对其进行讹诈的行为。

在维护股东权利的表象下，代理权发起者更多谋求私利

从许多方面来看，股东积极主义的历史都围绕着被动投资人展开，也就是那些握有美国大公司大部分投票权的幕后群体。1914 年，本杰明·格雷厄姆开始在华尔街打拼时，除了大型铁路公司，典型的上市公司都被持有公司大部分股票的少数内部人士控制。到 20 世纪 50 年代，这些上市公司的股票开始被新一代投资人蚕食，这些投资人非常分散，但他们都热切地希望参与美国的经济增长大潮。代理权劝诱人从这种变化中嗅到了机会，开始在市场上大肆收购待售股票，然后通过精心设计的行动说服股东们把他们选进公司董事会。

20 世纪 50 年代，代理权劝诱人运动达到顶峰，股票所有权的分散化程度也不断加剧。随后，经过一个漫长的过程，投票权再次集中起来。但这一次，投票权并非聚集到了企业家手里，而是被大型的专业投资机构所掌握，比如管理着大量投资人资金的养老基金和共同基金。到20 世纪 60 年代，机构投资人堪称市场的主宰；70 年代，他们仍有相当的控制权；但到了 80 年代，在企业狙击手和根基深厚的经理人之间的斗争中，机构投资人成了被收割的韭菜。目前，他们正悄悄地跟激进的对冲基金经理合作，以期牢牢把控上市公司的管理团队。

股东积极主义的实践者们履历各异，其中很多人的职业生涯起点并不是华尔街。但他们都怀抱着远大理想，而且都找到了以上市公司为目标的独特营利方式。从本质上说，卡尔·伊坎、罗伯特·扬、哈罗德·西蒙斯、路易斯·沃尔森（Louis Wolfson）和丹尼尔·洛布都是一类人。在“维护股东权利”的表象和个人的传奇光环下，他们都是谋求私人利益的市场参与者。

除了巴菲特之外，本书中出现的这些投资者都没有带来太多根本性改变。他们的手段或许有所不同，但也仅是因为他们面临的诸如融资渠道、企业的法律抗辩、政府的监管规定、所有者结构等动态环境不同而已。当然，最重要的动态环境还是其他股东的响应。

谁能把公司经营好：管理团队、董事会还是投资者？

写作本书的目的之一就是想帮助读者评估每一次股东积极行为是否明智，区分干预是否有效。每一章都有非常深入的探究，这让我们能够透过现象和口号看到问题的本质，合情合理地评估关键参与者，清晰地了解他们的意图和动机。我们也会探讨上市公司的组织架构，以及类似毒丸计划这样的防御机制。本书旨在引导读者做出合理、实用的商业判断，而不是探讨公司治理的最佳实操方式。

从本书中我们会了解到，股东积极主义可能被善用，也可能被滥用。它可鞭策浪费宝贵资产的低效企业，也可能带来具有破坏性的短期战略决策。其关键点在于：

谁能把公司经营得更好——是职业管理团队还是位高责轻的董事会，抑或追求个人利益的投资者？

20 世纪 50 年代，纽约证券交易所发起了鼓励广大群众购买股票的行动——“人民资本主义”，这带来了大量的平民股东，由一批先行者领导的社会化导向权益运动也随之出现。吉尔伯特兄弟（Gilbert Brothers）、维尔玛·索斯（Wilma Soss）、拉尔夫·纳德（Ralph Nader）等都是其中著名的斗士，而詹姆斯·佩克（James Peck）更是斗士中的斗士。佩克为了促使灰狗巴士公司（Greyhound Bus）整合美国南部的巴士线路，购买了该公司一股的股票。我对佩克深怀敬意，但在本书中我几乎没有提到及类似壮举。虽然为了让公司更负责任地经营，这些积极主义者付出了艰辛努力，但要想给公司的管理团队真正施加压力，就必须以利益为驱动，吸引其他股东的参与。

在过去一百多年里，公司管理层最大的变革是由大股东驱动，这些大股东希望从自己的投资中获得可观的经济利益，他们是本书的焦点。

那些追求投资回报的股东和工人、社区等利益相关者之间的矛盾也不在本书的探讨之列。对于那些从根本上不认可资本主义的人来说，卡尔·伊坎要求苹果公司将现金回馈股东的呼声听起来肯定令人沮丧，他们可能会想：为什么不能用这些钱造福社会呢，那样不是更高尚吗？我在这里并不想探讨资本主义的优缺点。

本书有一个关键的前提：上市公司的目的就是在法律允许的框架内为股东创造利润。从法律意义上来说，这可能不是一家公司成立的目的，它可能也不是你从哲学层面能够认可的观点，但这是由股东选举产生董事会，进而实施公司治理所带来的实际结果。

当太平洋木材公司被人恶意收购后，公司将数千英亩（1 英亩≈ 6.07亩）古老的红杉林夷为平地，我将它看作是资本主义未受到有效遏制导致的令人遗憾的结果，而不是恶意收购或股东积极主义带来的悲剧。

1970 年，经济学家米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）在《纽约时报》发表了一篇文章，名为“企业的社会责任就是增加利润”，很多专家认为这篇文章的发表意味着股东至上的时代的到来。但如果现在重读那篇文章你会发现，他对企业宗旨的解析也只是时代的产物。在本书中，我们将看到股东是如何赢得美国上市公司控制权的，以及他们为什么能够做到。一个明显的例子是，拉尔夫·纳德在 2014 年撰文批评美国自由媒体集团在收购美国天狼星XM卫星广播公司时“低估天狼星的股东价值”。

在当今世界，尽管拉尔夫·纳德的积极之举提升了股东价值，但上市公司的其他利益相关者显然已被边缘化。当比尔·斯伦斯基对拒绝举办夜场比赛的芝加哥小熊队发起攻击时，小熊队老板菲尔·瑞格利（Phill Wrigley）争辩说，晚上比赛会对瑞格利维尔周围居民造成不利影响。法院裁定，公司基于社区居民的健康做出的商业决定合理合法。这一次，表面上是利益相关者战胜了股东，只不过，前者最终也未能守住胜利果实。斯伦斯基虽然未能把夜场比赛带进箭牌球场，但不管瑞格利如何折腾，最终也难以抵挡经济发展大潮。当 11 万瓦的灯光最终照亮箭牌球场时，斯伦斯基就坐在球场的看台上。

作为价值投资者，评估基本面和管理层同样重要

我必须事先说明，作为一名管理着小型对冲基金的价值投资者，我的经历影响着我对股东积极主义的看法，甚至会造成一些偏差。我的对冲基金坚持长线投资，而且投资组合非常集中。我们投资了大约15 家公司，是其中不少公司的最大外部股东。

这意味着我们为了追求更高的回报，牺牲了部分流动性。我们的投资人之所以能够贯彻这样的投资策略，是因为他们都是长期导向的。但这也意味着即便有时我们对所投资公司的董事会或管理层不满，也不太可能“用脚投票”，马上撤出。如果我们因为误判一家公司的价值而不得不迅速逃离时，等待我们的必然是非常严重的亏损。

因此，我们的基金投资策略能否奏效，取决于被投公司的管理层能否妥善经营业务，并十分明智地控制现金流。我会拿出大量时间仔细评估这些公司的CEO和董事会成员。在我看来，这跟了解公司业务和评估公司价值同样重要。我必须承认，评估过程可能会让人非常沮丧。在正常的市场环境下，如果我找到一家价值被低估的好公司，那么它通常都会存在着管理方面的问题。如果运气足够好，碰到一家运营良好同时价值又被低估的公司，我会毫不犹豫地出手，避免错失良机。

在做了大约 9 年基金经理后，我愈发不信任上市公司的运作方式。我经常在低市值公司中寻找“遗珠”，希望能找到一些不错的投资机会。但我很快发现，这些公司的管理简直糟糕透顶；我也曾在几家上市公司身上下过重注，到头来却发现这些公司无一不在压榨股东；此外，我也以局外人的身份，冷眼旁观到更多类似情况。这让我不由越来越佩服卡尔·伊坎等依靠短线交易谋利的投资者。

伊坎对上市公司发动残酷攻击的做法惹恼了很多人。我也曾因他的行为义愤填膺，但我慢慢发现，做职业投资人的时间越长，我就越认可伊坎的观点。毕竟他已经有 50 多年的投资经历，而我充其量不过是个愤世嫉俗的伪善者。事实情况就是，如果卖掉公司就能迅速为自己和其他股东带来回报，那为什么还要给管理团队时间好让他们把事情搞砸呢？

与此同时，我也见识过很多缺乏远见的投资人，他们对是否要信任那些精力充沛的基金经理矛盾不已，因为基金经理通常并不了解他们所投资的公司的微妙经营状况。几年前，我给一家上市公司写过一封信，这家公司的创始人正试图把公司私有化。而当时我所管理的基金持有该公司较大比例的股份，所以我代表基金发表了意见，认为公司应该争取更高的估值。写这封信时，我一直在回想前一年在该公司参加的一次会议，当时公司的CEO和几个大股东都在场。

CEO刚上任 3 个多月，他的任务是尽快给公司注入新的活力。事实上，他要面对很多问题。从市场调查报告来看，消费者对公司的品牌认可度很高，甚至超过了同行业规模更大、赢利能力更强的竞争对手。公司业务主要在美国，但这显然是一个全球化品牌更受欢迎的世界。CEO很清楚自己有一个不错的机会，他可以通过扩大投资为品牌创造更多价值。遗憾的是，几乎没有人认真聆听他的想法。

当时我们围坐在曼哈顿一家酒店的会议室里，股东们对CEO打算如何处置公司的账面现金存有疑问。显然，他们所期望的肯定不是在原本的业务上加大投资。几个月后，公司宣布了私有化计划，我觉得自己的确也没有什么理由指责那群股东。

久而久之，我发现自己更适合寻找投资机会，而不是管理激进股东对公司的干预行为或者在董事会任职。我不是一个积极推动所投资公司变革的权益运动者。即便在董事会任职，我采取的也是防御措施。我想保护自己的投资，所以才帮助公司管理一下资本支出。由于我的基金在一些小型上市公司占较多股份，所以偶尔出现冲突也在所难免。

起初，我觉得自己能成为一个建设性的权益运动者，我可以和公司的管理团队通力协作，但很快我就意识到，这种想法实在太天真了。没错，在 90%的情况下，大家都持有建设性的、通力协作的态度，但在最关键的 10%上，管理层和股东的利益通常都是背离的。一旦要做出影响公司未来的关键决策，“建设性”股东的声音就没有人听了。

我在对冲基金热潮来临的 21 世纪之初，正式走上投资之路。这也是股东积极主义发展如火如荼的一段时期。2004 年一期《纽约》（New York）杂志的封面故事是那个时代最好的诠释，文章的题目是《以最快的方式获得最多财富》，作者是史蒂夫·费舍曼（Steve Fishman）。文章的开篇写的是一个二十几岁的分析师（他所就职的对冲基金现在已经不存在）对一家上市公司 55 岁的CEO说：“明年我们还会在这里，但你不会。”我记得自己当时还把文章拿给办公室的同事们看，感叹于那个分析师多么令人讨厌。

可是，现在再读这篇文章，我才意识到，其实我们当时跟他没有什么不同。我们当时也是二十多岁的分析师，也是在一个现在已经不存在的对冲基金工作，而且也是信心十足地认为很多公司管理不善。

就在那一年年初，我写了自己作为股东积极主义者的第一封信，写给火腿上的月亮（Moons Over My Hammy）和大满贯（Grand Slam）的供应商丹尼斯连锁餐厅。我在信中写道：“梅隆HBV基金管理公司认为，一家值得信赖的连锁餐厅的成功之道，在于对煎蛋和煎培根的合理定价。”这家公司的股价已经是我们最初购买价的二十多倍。

这封信现在读起来也很有意思，令人啼笑皆非的是，我当时怎么会那么自信，要知道那时我对投资也只是略懂皮毛。如果从写那封信往前倒推 3 年，我都没听说过资产负债表和现金流量表，甚至不知道沃伦·巴菲特是何许人也。我不知道对冲基金是干什么的，也不知道投资银行是什么。但这一切都不重要。我们当时的确没有经验，也没有雄厚的资本，但就在那些愚蠢的想法之中，偶尔也会冒出几个真正富有创意的好点子。对于有意进行基本面投资的年轻对冲基金经理来说，除了从错误中学习——花钱买教训外，还真没有太多办法掌握这门技艺。

市面上几乎没有真正有用的相关图书，真正教授证券分析的商学院也屈指可数。为了学习如何成为更优秀的投资者，我们会阅读沃伦·巴菲特每年写给伯克希尔·哈撒韦公司股东的信，也会阅读乔尔·格林布拉特（Joel Greenblatt）的《股市天才》（You Can Be a Stock Market Genius）。此外我们也会收集股东积极主义者写过的信件。在本书附录中，你会看到基金经理罗伯特·查普曼（Robert Chapman）“愤怒的13D”信件，这些信件无疑是先行者留给我们的一笔财富。

注：世界六大传媒集团之一，它是时代华纳公司的最大股东，也是仅次于默多克的美国新闻集团的第二大股东。

附录中的信件是本书最大的特色，也是不容忽视的价值

在我看来，这本书最重要的特色就是附录中的信件，这些信件也是促使我撰写本书的主要动力。价值投资者在内心深处都是新闻工作者，他们会强迫自己收集事实证据，并给出自己的分析意见。我在写作本书时，已经尽最大努力引用书中人物的语言或文字，让这些内容引导本书的叙事脉络。所以，每一章中的原始信件就是该章节的核心内容。这些信件不仅向我们讲述了股东积极主义的发展历程，还蕴含着宝贵的商业和投资见解。对投资者而言，这些见解都是无形的财富。

沃伦·巴菲特曾经说过，如果让他讲授一门有关投资的课程，“课程的内容就是价值研究，一个案例接着一个案例，就是那么简单”。巴菲特在哥伦比亚商学院就读时，修习的价值投资课程就是基于这种理念设计的。我也在这所商学院开设了一门价值投资课程，我要求自己的学生每周都要调研一家新公司。没有课本，也没有额外的阅读任务。可是，学生们提出最多的要求还是让我给他们推荐图书。

对于那些胸怀抱负的选股者来说，长期投资的理论概念并不丰富，因此很难萃取出一本经典教科书。每当有学生问，他们应该读什么书时，我告诉他们，读股东们写给上市公司董事会和管理团队的信！一封信件足以让我们发现投资者与公司董事以及管理层如何互动，了解他们对自己的目标公司如何思考，以及他们打算如何从投资中获利。

令人难以置信的是，如此重要的信息却无人收集。我能够轻易查到几十年前一场大学橄榄球比赛的比分，却很难找到一家中型公司 1975年的年报。事实上，华尔街和上市公司的档案数据常常被认为太过琐碎或毫无价值。人们只会在一段放纵的时期结束后，才会关注一些有关商业伦理的书籍，诸如《华尔街：泡沫岁月》（The Go-Go Years）、《说谎者的扑克牌》（Liar’s Poker）、《拯救华尔街》（When Genius Failed）、《大而不倒》（Too Big to Fail）。但不久后，人们又变得放纵。

我们办公楼的拐角处是美国金融历史博物馆，这家馆藏丰富的大型博物馆收藏有古老的股票票证、债券、银行券和货币，以及用于股票交易的机器和计算机。可是谁真的会关注这些东西呢？这些只不过是金融体系的历史残留物、被丢弃的工具以及退出市场的货币。真正有用的是那些商业领袖们的思想和观点。遗憾的是，我们没能把这些思想和观点很好地保存下来。

上市公司内部总是充满了各种矛盾和利益冲突。要研究这类独特机构，最好的出发点就是股东和管理层交锋的横切面。在本书中，我们会跟罗斯·佩罗、卡尔·伊坎、沃伦·巴菲特、本杰明·格雷厄姆等人漫步在这个横切面上。虽然这些伟大投资人的经验无法解决上市公司面临的所有治理问题，但也足以为我们指点迷津。

我的办公桌上始终放着维权股东写给董事会的一套信件集。每一封信都是一个精彩的资本运作实例，它记述了一名股东决定介入公司管理的关键时刻。商业世界错综复杂，要了解这个世界，最好的办法莫过于研究其中的诸多冲突。“写给管理者的信”能够让我们听到美国商界中最具代表性的参与者的心声，也将向我们揭示美国商界的运作模式。