第三节 可持续商业生态

詹姆士·穆尔（James F.Moore）从生物学生态系统的视角，分析了企业在市场中的活动规律和发展前景，提出了“商业生态系统”的概念，改变了人们长期以来“商场如战场”的狭隘认知，打破了传统的以行业划分为前提的竞争战略的桎梏，指导企业在商业活动的开拓、扩展、引领和更新四个阶段上，实现企业生态系统的均衡演化，并建议企业高管持续地从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考量商业生态系统和企业自身定位。在此过程中，战略设计着眼于发展新的循环，以代替仅限于行业范畴的狭隘企业战略设计，开展新的技术革命，创造新的商业模式。

把商业生态运用于可持续商业实践，要求企业把可持续商业纳入企业战略设计的入口端。通过对社会需求动态的分析，梳理出利益相关方的诉求，形成利益相关方矩阵，确立企业对社会、经济、环境重大挑战的实质性议题识别机制，制定符合企业愿景和自身条件的实施计划，培育能够促成这一计划目标实现的生态，进而形成科技创新、商业模式创新，创造多重利益相关方共享价值。

CSR在可持续商业生态中的实践，具有多个维度的显著作用（见图1-1）。首先，它带来多重效益和价值，即社会效益、环境效益、经济效益，备受社会欢迎。这是因为它在创造经济价值的同时，催生了推动社会进步、环境和谐的进步力量，改变了生产、经营和生活方式，让世界变得更美好。其次，它是驱动开放式社会创新的力量。可持续商业生态的社会创新超越了熊彼特所定义的生产和经济领域的活动，从更广泛的产业生态和社会生态考量如何应对社会、经济、环境三个维度上关系日益复杂的挑战，如何满足日益增长的社会福祉需求，通过具有社会目的和使命感的组织协作，来开发和扩散创新性的活动。

由此，商业活动有了新的空间，企业的创新活动与公益和社会责任担当有了新的结合点，社会资源的合理利用有了新的融合与价值放大机遇，可形成金融资本、技术资本、人力资本和社会资本的高度互联互通，谋求社会价值的最大化。

创新的机制延伸到多元主体的合作伙伴关系领域（即政府、企业、社会多元主体合作开展的创造性实践活动），这是社会创新的发展态势，也是当代社会发展的新方向和新动力。

企业在社会创新中将扮演越来越重要的角色。企业在自身发展中引入以公益为目的的商业创新，将价值前置，植入社会担当的因素；在商业活动中积累起来的资源、能力、经验可以靶向注入社会公益事业，实现最大社会效益。

把商业生态运用于可持续商业实践，对企业战略设计提出更高要求（见图1-2）。传统的经典战略的基本目的是建立竞争优势，它把公司内部的规划和有意识的调整及控制作为竞争优势的来源。在相对静态、有限的竞争环境下，企业通过来自内部的选择来确定获取竞争优势的“最佳”方案，以期可通过内部关键驱动力来获得成功。而商业生态则强调生态系统内（跨越了企业边界）企业或组织之间的共识、合作、竞争以及“共同进化”，对于企业而言，这是一个动态的和无限竞争的环境，有不确定性，但同时也提供了更广大的市场前景、更低廉成本的信息共享、更深层的社会和环境影响。

此外，可持续商业生态圈与传统的商业价值链不同。前者着力于通过建设一个共享价值平台，系统地和动态地借助、撬动圈内生态伙伴的影响和能力，形成竞争优势。企业以自身的能力为基础撬动整个生态圈的活力，借助生态的资源和能力来创造价值，并使价值得以传递、共享和放大。后者则注重利用企业自身拥有的内部资源形成竞争优势，使得价值在企业边界内按链条中的不同环节进行分配。商业生态圈依赖伙伴的分工协作，通过价值网络为最终用户创造价值，也在此过程中实现生态圈的整体价值最大化。生态伙伴（生态相关方）相互依存，所创造的价值在整个生态圈中进行分享。

商业生态的培育过程，涵盖了四个关键点。

（1）出发点：瞄准社会、经济、环境重大议题，将与企业以及合作伙伴的核心价值、主要领域、关键技能、综合资源的链接部分确立为应对挑战的共同议题。

（2）临界点：合理甄别从企业单独运行状态到生态伙伴针对共同议题做出应对的共生状态的转化条件，为突破企业边界做好充分的准备和保护措施。

（3）落脚点：汇集各种能力，创造解决方案，建立核心团体；伴随着规模增长和市场开发，致力于生态系统整体发展，在作出贡献的同时获得认可和思想领导力；在价值网络中形成动态的优势互补结构。

（4）平衡点：掌握好短期利益和长期价值之间的平衡；掌握好企业价值和社会影响之间的平衡；掌握好多重利益相关方之间的平衡；掌握好产品—市场与非市场因素的平衡；掌握好商业生态的共生、互生平衡。

蒂森克虏伯的科技创新项目“Carbon2Chem”中的钢厂、化工厂、电厂的生态合作，揭示了适应可持续商业生态的价值创造模式，企业需要有非线性和逆向思维，即从被动性的降低碳排放到主动性的资源利用转化；企业需要有全局方案，即从孤立的局部处理方法到全链条链接的循环方案；企业需要有价值传递的设计，即每一级的产出经一级级传递而产生共享价值；企业需要形成跨界融合的格局，即跨越企业、行业边界，形成生态融合。

商业生态作为新型的企业和组织网络，能充分体现企业间资源的相互协调和聚集，能充分发挥解决重大社会、经济、环境问题的作用，能充分创造推动社会进步和促进环境和谐的力量。商业生态的成功，必须基于在一个不断进化和变化的环境中，相互链接的伙伴关系以共同生存、共同发展为共同目标，以创造价值、传递价值、放大价值为经营主旨。

由此，我们提出一个新的可持续商业生态中CSR实践的范式（见图1-3）。在具体操作中，要特别强调：①内生动力。履行CSR，要从商业活动与社会需求共融的生态角度考量自身未来发展，把重大社会和环境问题与企业运营和发展结合起来。②系统设计。陶氏化学把“环境质量安全”作为企业降低负面影响的主要工作方向，提出了可量化的可持续发展目标，涵盖能源节约、气候变化、环境保护和人类健康，以及为社会作出贡献等7个细分领域的目标，在此基础上形成了“Foot Print-Hand Print-Blue Print”的可持续发展战略，系统地设计其CSR路线图，每五年一个阶段，持续推进社会责任履行进程。③整合运行。联合利华亚太总裁曾对笔者说：“在联合利华，我们只有一个战略，那就是可持续发展战略。”这个回答颠覆了很多企业仍在沿用的老旧思维。它不再把可持续发展作为企业商务战略规划和企业运行管理的“补充”，而是把联合利华发展方向和业务增长建立在了可持续发展基础上，并以此为出发点，引入利益相关方参与制定企业总体战略，以可持续发展目标引领一切商务决策、经营互动、企业管理，以及与社会的合作。可持续商业生态中的CSR实践范式把企业引入可持续发展指引、颠覆式科技创新、商业模式创新的“商业—社会可持续生态”中，通过企业自身的“内生—整合—系统”战略和运行，在纵深方向深耕发展，在横阔方向与社会合作，打开从CSR向可持续发展进发的通道，打开商务与公益融合的空间，真正扮演好推动社会进步的主力角色，发挥创造力，在创造经济价值的同时，创造社会和环境效益。

为此，企业必须重新审视适应可持续商业生态的新型领导力。这个新型领导力包含六个核心要素（见图1-4）：可持续商业战略思维决策力，引领可持续商业变革的能力，系统整合协作的网络化执行力，可持续商业话语体系及沟通力，风险管控和危机管理能力，跨界融合的社会合作与创新能力。