3.2 组织诊断与设计的关键要素——透视筋络才能设计科学

3.2.1 如何开展组织的诊断

所谓组织诊断，就是根据环境的变化与战略的调整，评估组织结构、优化核心流程、提升组织人员能力及组织文化，一般来说，包含以下几方面。

1.组织诊断应立足于组织战略与目标

2.关注组织结构的构成方式

3.组织诊断应能及时发现组织中核心流程的规范性与有效性

4.组织评估能够确定组织所需要的人员业务能力

5.组织评估能够诊断组织的文化

组织效能的评价维度可以从以下几个维度进行（如表3-2）。

表3-2 组织效能评价维度

3.2.2 组织设计的关键要素

组织设计是一种管理活动，其目的是规划、设计一个合理的结构和体系，是一个动态的管理过程、是一种连续的管理活动，组织设计最关键的要素是绩效（如图3-1）。组织存在的价值是创造绩效，有组织就必须有绩效目标，绩效将战略目标分解到组织各个层级，组织的层级就是绩效的承接的载体。组织设计必须考虑资源配置的投入，如人、财、物、硬件、软件等，所以设计组织必须首要考虑绩效，保证投入产出最佳；此外，组织设计同时要考虑环境、客户、战略与目标、业务与人员规模、流程、文化等方面。

图3-1 组织设计关键环节

实战案例

以组织重组、拆分为例，组织的拆分与合并是否达到1+1＞2的效果？

某公司2014年对两大业务板块进行了整合，整合前对两大业务板进行了详细分析，分析评估两者在产品功能、各级城市市场存在较好的互补性，在客户资源、竞争对手方面具有较好的协同性，同时在分销资源、采购资源、研发资源方面具有较好的共享价值。评估后，公司将两大业务板块重组，将分销资源、人力资源、供应商资源、制造资源进行整合，并将组织数量从63个与142个优化整合为171个，组织减少34个。重组后组织占用资源减少，从短期内看，效益是上升的，但经过三年的发展，共享资源优势并未在业务整合后发挥出来，产品销量也未能实现突破，市场占有率持续下滑，资源优化降低成本的速度高于业务下滑速度，组织重组后绩效未达到预期。从组织整合的最终效果上可以得出，此次整合没有达到1+1＞2的效果，反而变成了1+1＜2的结果，绩效目标未能得以实现，组织整合以失败而告终。