第一章 营销行业的现状和趋势
企业经营核心的变化
对于营销，人们在不同的时代有着不同的定义，这种不同大约以10年为一个周期产生着。在不同阶段，衡量一家企业竞争优势的标准一直在变化。
以中国市场为例，中国市场在1992—1997年经历了大媒体时代。在那段时间，企业成就常常与“央视标王”这一桂冠构成交集。1995年和1996年豪掷3亿元拿下“央视标王”的爱多VCD的创始人胡志标曾极为简洁地阐述了当时在中国建立品牌是何等“简单”：请最红的明星做广告，投放在最多人看的媒体上。
受媒体的单一性和时代背景的影响，当时消费者具有两个最典型的特点：一个是需求旺盛，另一个是从众。当时老百姓最信任的媒体便是中央电视台。
进入21世纪后，市场营销的硝烟从大媒体飘到了大渠道。2002—2009年，占领新渠道的企业成了赢家。其中的代表人物有陈天桥和丁磊，他们把游戏行业的“点卡”成功地铺在了网吧、小卖部等最精准的渠道终端，打通了自身游戏业务的销售通路。即使到了互联网时代的前半程，对大部分品牌来说，互联网带来的变化只是多了一个线上渠道、一个虚拟货架而已。
而我们今天谈论的以消费者为核心是在什么时候出现的呢？答案是当互联网开始以一个经营者的角度进入品牌市场的时候。在中国，第一个用互联网思维做品牌的人叫陈年，他在2007年创立了凡客诚品。他以一个经营者的身份跳过了层层经销商，与消费者建立了最直接的联系，基于反馈，快速迭代产品、商城、营销策略，同时急速扩张自己的品类。虽然凡客早已辉煌不再，但其开创的经营模式还在持续影响着后来以经营者身份入场品牌营销领域的互联网从业者们。这样的互联网入局品牌的模式一直到2015年才开始爆发，原因是像阿里巴巴、亚马逊这样的互联网渠道商摇身一变，成了一手掌握品牌预算的广告媒体商，他们将这些广告预算投给了自己另一只手紧紧拉着的消费者。
品牌俨然变成电商平台中“走钢丝的人”。同时，平台为品牌提供了极其完备的技术栈，大大降低了新进入者的门槛，一两个人就可以开一家网店，因为平台帮其解决了销售、支付、营销、广告投放等一系列问题，而这些问题过去在大公司至少需要一两百人的团队作为支撑。今天，一家企业的竞争优势不再是其能否影响消费者，或者能否把货铺出去，因为平台已经帮企业解决了这些问题。利用平台提供的经营能力快速迭代产品和与之对应的营销策略，以及通过平台触达消费者，与消费者建立关系，促成复购，能够将以上两点做到极致的企业才有可能在未来商业环境的变迁中立于不败之地。也许你与我一样意识到了其中的问题：当平台赚走了绝大部分收益，同时掌控品牌的两大命脉——营销和消费者时，品牌该如何应对？
营销的“变”与“不变”
商品时代开始以来，营销的重心变化至少经历了以下3个阶段（见图1-1）。
图1-1 营销的变革：从大渠道到大品牌再到大运营
第一阶段，营销的重心是产品。当物资匮乏时，企业需要做的事情就是尽可能低成本地将产品生产出来，然后把货铺到每家每户楼下的小卖部里，让用户买得到。那时一个产品只需要有基础功能，最后拼的是渠道能力和关键资源，比如产品某项技术的专利。
当更多企业的渠道铺货能力相差无几时，大卖场应运而生，消费者面对的是琳琅满目的商品。货架成为新的战场，企业要想让消费者从几款乃至几十款产品中选择自己的产品，甚至花更高的价格选自己的产品，只有靠品牌。杰克·特劳特（Jack Trout）的定位理论和菲利普·科特勒的4P理论为“如何抢占消费者的心智”这一命题提供了理论基础，也就是通过像电视一样的大众媒体，不断宣传产品独特的价值主张，潜移默化地让自己的产品占据消费者的心智高地，目的是吸引那些对自己品牌不了解的“新消费者”。而大众媒体的起投金额、对定位理论的理解和拍摄广告素材的技术，就成了这一阶段企业营销的护城河。
第二阶段，营销的重心是消费者。进入数字媒体时代，消费者每天的时间被分割在大大小小不同的数字媒体中，每个人都有一个独特的媒介——手机。媒体数量的爆发，使更小的企业和品牌也投得起广告了。这时，消费者每天可能要接触成百上千的广告。媒体变得太拥挤，用户比过去任何时候都更难记住一个品牌的价值主张，因此，品牌就需要投入更多资金去影响消费者的购买决策，这导致品牌广告的投放入不敷出。同时，因为消费者的喜好变得更加数字化，企业有可能用更低的成本影响消费者，将消费者以用户的形式运营。
在当今时代，营销已进入第三阶段，营销的重心转变为建立用户关系。
进入第三阶段后，企业推出产品的模式不再是一劳永逸的项目制，而是产品模式。企业与用户建立了联系，同时为了增强用户与企业品牌的黏性，其产品就要不断迭代，以适应用户的需求，用更好、更全的解决方案满足用户的需求。企业需要用运营的思维不断优化自身与用户产生关系的一切触点，包括产品、包装、电商网页等。
如何优化？没有人知道，但是可以用敏捷的方式快速试错。只要试错成本比别人低，就有可能完成更多的实验、获得更多的反馈，从而在不确定的市场中取得先机。
传统的营销以产品为中心，将大量营销预算花费在无法看到投入产出比的广告投放上，忽视消费者对产品的反馈，最终将市场占有率降低的责任归咎于产品不够好。新时期的营销则更关注消费者，试图用更低的成本去触达而不只是影响他们，获得他们对产品和服务的反馈，通过尽可能快速的迭代手段向消费者持续交付长期价值。
虽然企业的焦点因时代而变，但是营销的本质并没有太大变化。营销之父菲利普·科特勒的著作《营销管理》是营销学经典教科书，虽然从1967年出版至今经过了14次改版，但其中关于营销本质的定义和公式从来没有变过。变化的无外乎上层的营销之“术”，比如将从4P到4C的理念变化作为分析营销领域的竞争优势，这一变化的产生是因为消费者、技术的变化导致营销人工作的重心发生了变化。我们坚信，今天，营销的“术”已经不仅仅是以消费者为中心、追求影响消费者，更是与消费者建立更加紧密的关系，通过运营消费者关系谋求发展和成功。
正如杰弗里·米勒（Geoffrey Miller）在《超市里的原始人》一书中提到的观点，对营销人来说，完全理性的消费是最可怕的，因为这代表所有消费者都只会为商品本身的价值付费。而对日用品来说，这就是噩梦。
依云矿泉水、玛莎拉蒂跑车等“商品”的成功，印证了人不管在什么时代都是感性的，会为了产品本身之外的价值付费。
人们希望从商品中获得社会地位和美好的体验，为此，愿意付出更多的钱。因为对营销人来说，特别是奢侈品，企业销售的是梦想，顾客购买产品时并不需要理性原因来自我辩解。
有观点认为，奢侈品营销不需要建立在市场分析的基础上，因为奢侈品市场不存在限制或饱和，也不存在像手机一样的普及率。奢侈品消费者永远不会有足够多的奢侈品包，他们永远不会拒绝尝试新的衣服、鞋子、腰带等。
即使再过500年，营销人也要时刻记住，你始终在与以下几类人打交道。
·例外论：认为自己是特别的，只有同样优秀的人才能理解自己。
· 专享感：期望得到特别对待，希望自己能够随心所欲。
· 寻求赞美：需要格外的瞩目、肯定、赞美和尊重。
· 幻想成功：对成功、权力、荣誉、美丽或理想爱情有无限执念。
· 夸张：夸大自己的才能、成就和地位。
· 压抑：无法享受简单的快乐。
相比之前大媒体投放、广铺渠道的时代，现在营销工作越来越难做了。原因在于，市场中的消费者、媒体、技术等对营销至关重要的因素都发生了十倍速以上的变化。
在《只有偏执狂才能生存》一书中，英特尔前总裁安迪·格鲁夫（Andy Grove）提到，绝大多数的战略转折点都伴随一个影响其产生某个因素的十倍速变化。当声音技术在电影业得到普及时，每一位无声电影演员都亲身经历了十倍速的技术革新；智能手机的出现，对非智能手机而言，不管是运算速度还是可用性，都带来了十倍速的变化。
所谓颠覆传统，实质上就是新的挑战者通过新技术或新模式，与市场中的现有竞争者拉开了10倍甚至更大的差距。
这个差距让过去在该领域中的佼佼者先是瞠目结舌，而后悲叹万分。
将分散的消费者引导到最有价值的生命周期上
美国贝恩公司的一项调查显示，在商业社会中，5%的客户留存率增长意味着公司利润30%的增幅，而把产品卖给老客户的概率是卖给新客户的3倍。
通过构建敏捷营销团队，企业领导者听到的营销部门汇报，将不再是“去年我们花费了2000万美元的预算在3个年度营销活动上，让全国4亿人看到了我们的广告，根据尼尔森公司的数据报告，我们的品牌从行业第100名上升到了第99名……”，而转变为“去年我们花费了2000万美元的预算，为公司带来10万个高价值客户；基于我们对客户价值的判断，单一客户的生命周期价值是1000美元，这一营销预算的投入产出比是1∶5；今年我将通过对某一运营流程的优化，使用户的复购率提升20%，将客户生命周期价值增加至1200美元”。
这个想法对于很多公司，尤其是快消公司来说不值一提。比如对于绿箭这样的品牌，几乎所有的收入都来自只购买过一两次的消费者。如果你告诉你的朋友，你的工作是运营“口香糖用户”，可能会让别人笑掉大牙，因为你根本无法从分销商处拿到购买过口香糖的用户的任何信息，更别说识别你的用户了。
但是，事实真的如此吗？
首先是收入结构的改变。有数据显示，联合利华的营收来源已经发生了转变。在2017年收购Shaving Club以后，联合利华的收入构成已经从80%以上来源于只购买过一两次的用户转变为复购消费者，即会员，这也体现了重要的营销理论——长尾理论在当今时代的非凡价值（见图1-2）。
在可见的未来，联合利华和宝洁这些大品牌将通过不懈地构建与消费者沟通的桥梁——不管是通过收购兼并的手段，还是分裂子公司的方式，逐步调整自己的收入结构，对老客户进行交叉销售。
图1-2 长尾理论：营收来源的变迁
其次，消费者渴求与品牌产生双向交流。与口香糖的营销策略几乎一样，都是在收银台陈列、购物决策周期极短的两性健康品牌杜蕾斯却有不一样的营销策略。
关于杜蕾斯的品牌文案自不必说，几乎每一次热点事件，杜蕾斯都会通过文案为其微博和公众号收获大量关注。在2019年9月，杜蕾斯的微博粉丝数量是313万，而2016年时，粉丝数量不过此时的一半。而2021年，杜蕾斯的粉丝数量达到了317万，其中国市场的主要竞争对手杰士邦只有34万粉丝，冈本只有17万粉丝。有了好的品牌关注基础，敏捷营销人员需要深入考虑的是如何将这些用户向商铺导流。最简单的办法当然是让这些粉丝在登录杜蕾斯的微博首页时可以直接通过链接进入京东或天猫的旗舰店，为其销售进行导流。
不管是快消品公司的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）系统，还是互联网公司的用户运营体系，其本质都是通过对现有用户的运营，提高消费者的生命周期价值。这个用户的定义不仅限于与品牌进行过交易的消费者，更包括对品牌广告感兴趣的路人——品牌微博账号上的粉丝、导购微信群中的用户、买过产品后又流失的“前任”。敏捷营销人员最主要的工作职责就是把这些分散在各处的“客人”引导至对品牌最有价值的生命周期上，即实现交易和复购。
与消费者双向交流的意义在于，品牌与消费者的关系不再是品牌方一厢情愿地揣摩消费者的心理，而是当销量下滑时，品牌方可以直接问消费者：“你不喜欢这个产品的什么地方？”相比过去高高在上的抽样调研，消费者更愿意与平视他们的品牌说真话，品牌得到的反馈会更加真实，这些反馈可以直接影响产品的设计研发。
这一环节的设立将从部分已经有数据基础的大型品牌主开始。在第一阶段，这些品牌主有3个特点：一是用户生命周期价值明显，比如母婴行业企业在孕前期、孕中期、孕晚期到宝贝2岁之前的每一个阶段都会有特定的触达策略和对应产品；二是自有门店或分销渠道，比如金融、旅游、内容、教育等行业或者美宝莲、丝芙兰和屈臣氏；三是产品为高频消费品，也就是有交叉营销或向上销售的需求，汽车和房产基本可以被排除在外，比如福特汽车维持的7万美元的用户生命周期价值已经近5年没有显著增长了。
触达更多细分客户群体
市场营销领导者们将持续利用技术的力量来建设更加人性化的品牌。
——塔玛拉·麦卡利（Tamara McCleary）著名社交媒体分析和咨询机构Thulium首席执行官
过去，一家企业花1～2年研制一个产品，用技术驱动专利，通过一个独特的定位卖点打动大众市场；如今的市场要求企业一年测试10～200个产品，通过对产品进行大批量市场测试，构建满足消费者的营销模式。
关于市场营销，经历了拜伦·夏普（Byron Sharp）教授提出的“非传统营销为王”（营销1.0时代）到“以人为本”（Human-Centric）（营销2.0时代），以及盖洛普（Gallup）博士的营销3.0时代。过去，衡量品牌价值的关键在于其如何快速、低成本地生产出大众需要的产品；如今，衡量一个品牌的价值在于如何让品牌吸引更多体验愉快的消费者。
过去的营销理论基于以下3类：渗透率（Penetration）、被想得起（Mental Availability）、买得到（Physical Availability）。
基于以上三者相乘就是市场占有率这一认知，过去品牌主的战略是争取做大品牌，面对的客户数量越多越好。为了使自己的产品在区域代理商中更受欢迎，品牌主会尽量使用受众范围广的媒体，这样才能被更多的消费者在做购买决策时第一个想到；产品要进入大渠道，这样消费者在想起该产品时才买得到。
在未来的10年内，“95后”“00后”将成为消费的主力军。在美国，该群体被称为Z世代。这是一群从出生开始就接触信息科技的互联网原住民，成长环境中不再有“资源匮乏”的概念。因为愈加成熟的产品供应链体系让“生产某个产品满足一个没有被满足的需求”这件事本身不具有太大的竞争性，这导致Z世代在做购物决策时相对来说更加任性。
过去，一款去屑的洗发水几乎可以触达所有人群，让几乎所有家庭购买。但是今天，品牌面对的是更加任性的消费者家庭，这个家庭里的每一个人都希望有一款洗发水能够满足自己的独特诉求：爸爸也许需要防脱发，妈妈需要持久芳香，宝宝需要温和不刺激，爷爷奶奶需要中药配方，甚至宠物都需要一款能够让毛发更加顺滑的洗护用品。这种现象不只存在于洗护类产品，夸张地说，甚至存在于所有消费品之中。
著名数据调研及咨询公司尼尔森（Nielsen）的一项数据表明，在千禧年之前，市场上排名前5的品牌市场占有率大概在50%，而今天只有27%了。因为对新世代的消费者来说，大品牌战略失效了。这造成的结果是，市场中的新兴品牌可以通过一个细分品类快速吸引没有被满足的消费者，但是每一个品牌都做不大，市场上很难再出现一款能够满足所有消费者需求的产品。面对这样的窘境，品牌能做的不是专注于一个产品，而是构建一套能够在新产品被投放到市场时获得反馈并快速迭代的敏捷营销机制，快速发展多个品牌。
消费者需要品牌更好地满足自己的诉求、更快地调整服务方式。
在21世纪的商业竞争中，纯粹地抄袭产品或借鉴营销模式、渠道的“战略”打法会慢慢失效。当企业发现行业中有一个新兴品牌崛起或既有的竞争者突然爆发式增长时，企业管理层需要分析的应该是如何围绕消费者的需求更快地进行营销和产品迭代，分析的维度应该从产品抄袭和渠道模式借鉴转变成分析这家企业的组织架构如此扁平、营销人员的决策如此敏捷、营销技术栈对消费者的刻画如此深刻、产品迭代速度如此快的原因，也就是从研究产品和营销活动转而探寻其背后的系统。
更细分的消费者群体也代表今后的市场不会存在一家独大的现象。一个矿泉水品牌很大概率会基于以下3点分裂出无数子品牌。
第一，消费场景。
我们最常见的喝水场景，无外乎渴了以后在便利店货架上随便拿一瓶水完成购买，但是新的消费场景也许与喝水毫无关联。谁说矿泉水一定要用来喝？一些品牌通过将矿泉水或与矿泉水成分无异的产品包装为“保湿喷雾”，从而成功打入了保养化妆品这一消费场景。
第二，价格。
Glaceau的聪明水（Smart Water）是韩国一个初创品牌，每瓶水售价为1.39美元。该品牌称自己的水来自法国的阿尔卑斯山，它的名字也听起来像来自阿尔卑斯山的“万能变聪明药”。这让它能够比同等体积的自来水卖出贵几十倍的价格。愿意消费这样的矿泉水的消费者显然没有普通矿泉水的消费者多，但这并不影响它的估值。后来，可口可乐公司用41亿美元的价格完成了对Glaceau的收购，就是因为这个品牌有可口可乐触达不到的细分客户群体。
第三，消费群体。
矿泉水本身就是一种可以供所有消费者消费的产品，但是如果通过喝水这个场景挖掘妈妈对冲泡婴幼儿奶粉用水的水质要求，也可以衍生出一个品牌来。比如27000矿泉水主打来自新西兰无污染水源的母婴水，宣传其更适合用来为较小月龄的婴儿冲服奶粉，将矿泉水这一普通的产品卖出了更高的价格。
上述细分的消费群体，在庞大的市场中仍显得微不足道，因此，一个消费品集团如果不能用一个单品打天下，那么集团就应该构建一个敏捷营销体系，快速构建多产品线，帮助每个子品牌快速迭代产品和营销模式的底层技术、架构，并进行人才培养。我们会在后面的章节介绍传统的世界500强企业如何通过敏捷营销体系快速孵化和赋能集团子品牌。
搭建营销技术栈实现正向循环
营销技术栈的成熟可以让过去需要10个人协作完成的营销活动缩减到1个人即可完成，店铺运营、广告投放、消费者运营等一切与营销相关的活动都可以以极低的成本快速地试错。后文会详细介绍一个完备的营销技术栈能够让营销的试错成本降至多低。
营销技术栈的成熟有赖于大数据技术的发展和软件产业的革新，而“AI+营销”的有效实践更是让具有前瞻视野的营销人员对营销技术投入了极大的热情。
营销技术的成熟有以下4个技术基础：
（1） 更快的大数据处理能力；
（2） 大规模机器学习模型在商业领域中应用并且取得成功；
（3） 可扩展性更高的算法推动了云计算的成熟，使企业原本极重的技术架构获得更强的拓展性；
（4） 营销技术相关软件的成熟。
这4个技术环环相扣，都参与了这一正向循环。这为营销技术栈（不管是数据的处理还是营销的应用软件）都带来了十倍速变化。就像智能手机之于传统手机，虽然都是通信工具，但智能手机的操作更加智能。便捷式操作的产品对营销人员工作流程的重构是前所未有的。斯科特·布林克尔在接受采访的时候讲道：“以这个发展速度，我相信在可预见的未来，营销技术的应用对于营销人员来说会像Word和Excel一样平常和必不可少。”我们会在后面的章节重点介绍营销技术的具体应用场景及最佳实践案例。
营销技术的发展让营销人员无须了解技术，也能像脸书（Facebook）的产品经理一样敏捷地将业务迭代优化落地。就像你不需要知道发动机如何运转，但也能做一个司机一样。同时，营销技术为营销人员的效率提升发挥了作用，让“市场营销”对于预算只有几万元、几十万元的企业来说也不再那么遥不可及。
营销活动这个听起来耗时、耗钱的活动，过去是由代理商和大量市场营销人员负责的，以后大部分将由营销技术栈自动完成，营销人员需要做的只是点几下鼠标，配置调整的策略，让机器完成余下的营销执行工作。正如斯科特·布林克尔在采访中说到的：“营销技术将前所未有地改变我们的工作方式，营销人员使用起来将更加顺手。”基于我在银行信用卡中心的项目经验，通过营销技术栈的搭建（客户数据平台CDP + 内容管理系统CMS），在不增加劳动力的基础上，银行1年开展的营销活动可以从60个变为200个。虽然事实是每次活动的效果和转化率不会有显著的提高，但因为样本基数变得足够大，我们发现最后成功的营销活动数量令人惊喜。
新型信息流驱动传统变革
4A公司的全称是The American Association of Advertising Agencies，即美国广告代理商协会，是广告行业对一家企业的广告服务能力的最高认证。目前全球有5家顶级的4A集团：宏盟集团（Omnicom）、WPP集团、阳狮集团（Publicis Groupe）、哈瓦斯集团（Havas）、电通集团（Dentsu Group），一共占有全球广告市场近60%的市场份额。
曾经在美国纽约麦迪逊大道坐拥顶层景观、俯瞰纽约全景的广告公司中的创意天才们的日子开始不好过了。首先，大客户开始抱怨他们的服务费收成百分比。过去4A公司赖以生存的信息差和资源整合能力优势在今日互联网发展的大潮下几乎荡然无存。4A公司的利润源于客户和媒体的信息差，信息差越大，4A公司在弥补信息差上的价值越大。过去，杂志和电视等传统媒体资源缺乏科学、可量化的定价体系，一份杂志的封面能给广告主带来多少曝光和收入增长鲜为人知，4A公司的媒体资源整合能力、拍摄视频的技术能力、客户服务的经验在弥补信息差方面起到了很大的作用。
越来越多的国际大品牌开始削减广告代理商的新闻也验证了这一推断。2017年，联合利华开始与超过半数的创意广告代理商解约，并希望在未来的3年里，在品牌与营销支出上节省20亿欧元。而2020年年初联合利华公布的财报显示，2017—2019年，集团的营收增长率没有太大变化，维持在3%左右，而每股收益等利润指标却有明显提高，这不禁令人怀疑这些麦迪逊大道的创意鬼才们对品牌企业的贡献。2020年2月初，卡夫亨氏公司首席执行官傅玫凯（Miguel Patricio）在最近的财报电话会议上对分析师说，为了让业务好转，卡夫亨氏今年计划将合作的广告代理机构的数量削减一半，同时将面向消费者的营销力度增强（提高媒体花费）30%。
谷歌收购Double Click，将广告投放这件事从一定需要代理商介入变成可以自助操作，广告投放的门槛也降低了很多。也是从那个时候开始，5年后，广告在美国GDP中的占比也从0.6%增加到了2%。因为有很多过去4A无法服务的广告主可以自主地投放广告了。技术带来的十倍速增长还体现在创意制作上。过去一条广告创意背后可能是数十个代理商夜以继日的比稿和制作，专业的导演剪辑和技术能力是其护城河；但在今天，在每个人都可以用智能手机拍摄和制作视频的年代，也许一个素人剪出来的视频远不及4A的创意总监设计得精巧，但是当传播量级是之前的十万甚至百万倍的时候，效果不言而喻。
广告公司并没有做错什么，简单来说，只是过去用一条视频在各电视台换增长的商业模式行不通了。
营销模式的革新，第一步便要通过削减广告预算达成。不管是特斯拉用高流量直营门店取代传统车企的分销模式、贝宝早期通过亏钱补贴获取用户，还是当前大行其道的“私域流量”，都是希望通过削减广告成本吸引消费者的注意，促进销售。
包括可口可乐、联合利华、巴黎欧莱雅、一汽大众在内的大型广告主近几年在广告投放上的想法有了很大的变化。它们需要更加长远、可持续的营销战略，说得直白一点，它们希望用更少的钱获得更多的营销线索和消费者购买。根据高德纳咨询公司2019年的首席营销官支出调查，广告主在代理商上的花费已经连续四年减少，代理商的数量不降反增，每个代理商分摊到的利润也不可避免地在减少。如图1-3所示，以中国较大的几家广告公司为例，2017—2019年上半年的营业收入增长在逐年减少。
图1-3 2017H1-2019H1营业收入增长情况
资料来源：广证恒生《从2019年半年报看数字营销行业转型趋势》
至于留下来的传统4A公司，抱怨最多的应该是客户每天追在后面要销售线索和销售转化。过去以地区营销额或纯粹以曝光量和不知道应该归因给谁的收入增长衡量广告价值的时代已然过去，品牌广告将朝着品效合一的方向前行。以大众汽车来说，其考核4A公司的指标已经从每千次曝光到每销售线索成本，并且在可预见的未来，将变成每合格销售线索成本。
几乎每一本与广告相关的图书都不能免俗地提到一句话：“我知道我的广告费用有一半被浪费了，但要命的是，我不知道是哪一半。”不一样的是，过去这句话是广告主说的，如今这句话恐怕要从无奈的代理商口中说出。
这一转变显然不是因为市场营销对于品牌和互联网公司不再重要，而是企业对市场营销职责的看法发生了根本性转变。营销战略的核心是市场驱动型战略。纯粹使广告触达目标客户已经不足以满足公司对市场营销的定位了。市场营销应该从一个花钱的部门转型成为一个业绩增长部门，首席营销官应该从“首席花钱官”的角色脱离，对公司的业绩增长负责。
另外，越来越多的线上广告也开始对传统广告代理公司造成威胁。目前国际广告市场58.6%的份额被谷歌和脸书这两家公司占据，这意味着它们掌握了近60%的广告主数据。这些数据几乎不对外开放，传统广告行业的洞察力因此受到了很大影响，此外，在新的广告市场格局下，广告主可以绕过广告代理公司，直接和广告投放平台谈合作，谷歌和脸书甚至组建了专门接洽广告主的团队，帮后者做一些广告策划、创意方面的工作。对传统的4A公司来说，新型信息流媒体，比如巨量引擎和腾讯广告带来的就是十倍速变化，不管是对竞争者、创意、竞价环境、起投金额，还是对广告优化等一系列广告投放和创意制作的核心业务来说，都带来了巨大的变化。
总结起来，当今广告行业有以下6个特点：
·投放媒体广告位的获利效果已被程序化广告大大削弱；
·市场营销的范围急剧扩大，且变得更加复杂；
·客户趋向将软件驱动的市场营销能力业务化、内部化；
·营销技术供应商与代理竞争更多的营销预算；
·为了支持客户，代理公司必须成为营销技术专家；
·技术和管理咨询公司愈加渴望获得首席营销官的关注。
本书不再展开讨论4A公司面临的挑战，但是我们必须意识到，广告主对这些曾经最亲密的合作伙伴的要求已经发生了天翻地覆的改变，它们的诉求不再只是媒介的采买和创意的设计，而是能够帮助它们以更低的成本触达消费者，一起管理消费者旅程，为每一个转化节点提出改进建议并协助执行，甚至梳理一方的数据库中的数据，即通过梳理流程及数据、搭建报表、制定指标体系等一系列更加靠近营销漏斗后半段的营销活动，使营销部门变得更敏捷，能够更快地响应消费者的需求。