前　言

 

我曾一度自以为很特别。

我的这种想法萌生于中学时代。那时侯，我的学习成绩在周围所有人当中几乎总是名列前茅。就读于美国海军学院后，我依然保持着这种优势。而真实的情况是，我只不过是个谙熟考试技巧的人罢了，但是当我毕业后晋升至海军潜艇部队上尉军衔的时候，我却错误地以为，我之所以晋升得如此之快，是因为我比周围的人都更善于观察、更有纪律性、更投入、考虑更周到、更愿意为他人着想。尽管我现在不愿意承认，但是当时我相当自信地认为，在成事方面，我比一起共事的人更优秀。

安然自得于自己的优越感，我成了第一个发现问题的人，也是第一个找到问题解决方案的人。我会告诉手下的人该去做什么，并且利用级别、权威，甚至仅凭言辞的威力，迫使他们遵守我的指令。在我急于把事情做成的过程中，根本不给他人留有贡献自己力量的机会。我领导的部门就好比是一条流水线，一条生产“行动”而不是汽车或割草机的流水线，而我则是这座“行动工厂”的工头，因为我认为自己比所有人懂得都要多。

许多迹象表明——如果我真的愿意去看这些迹象的话——我的想法是失真的。员工们有时会提出好的想法，虽然有点迟疑。偶尔，他们在没有我指示的情况下采取了明智而果断的行动。有时，我会犯错误，在领导团队时采取的不是最佳的方式，甚至是完全错误的方式。不管我如何教诲下属发现问题时要大胆说出来，但当上述这些情况发生时，他们还是会按照糟糕的指令行事。事后，当情况变得一团糟时，他们会耸耸肩，说自己不过是奉命行事。因此，我会加倍地让自己下达的指令更加清晰、简洁、正确。

我人生中有28年的时间都是在被评价、评级中度过的。海军部队中的竞争相当激烈，头号的位置非常稀缺。在这种持续评判与评估的环境中，我感受到了需要不断证明自己的压力。每一次考试，每一份月度报告，每一次审查，每一次会议，每一天，都是一次新的考验，一个用来证明和表现自我的新机会。只要有一个糟糕的结果出现，就可能会影响升职、加薪、社会地位，甚至是自我的价值感。

由于我对自己的成就充满了自豪感，所以一旦感觉到别人对自己的贡献没有给予足够的认可，就会心烦气躁。我戴上了一种封闭的、坚不可摧的人格面具，牢固地根植于注重绩效的思维模式中。如果生活是一场疯狂的竞赛，那么你可以赌我一定会赢得这场竞赛，无论我需要为此付出多大努力去驱使我的员工。

这种领导方式——遵循领导者的角色要求，与他人保持情感上的距离，不惜一切代价避免显得脆弱——是孤独的，是不能使人满足的。尽管我会为自己的晋升和获奖感到骄傲，但还是感觉缺失了某种极为重要的东西。

 

颠覆性的转变

 

我的事业之旅意外地转了个弯。圣塔菲号核潜艇的舰长忽然辞职，而我突然被要求走马上任。圣塔菲号曾经是海军界的笑料。当时，我曾开玩笑地说它只有两个方面的问题：海军部队里最差的士气，以及最差的成绩。海军部队每个月都会公布所有的大约50艘潜艇在12个月内的延长服役期率和继续服役率，而圣塔菲号没有一次不是排在最后。我说的是最后，不是靠后，而且是被远远地甩在最后：圣塔菲号上的船员在服役结束后，其中90%的人都离开了海军部队。

这属于我需要解决的士气问题。另一个问题是糟糕的成绩。从食品服务到鱼雷发射，从导航到核动力装置，圣塔菲号所有运营项目的考核分数都很差，而且它的安全事故率也高于平均水平。

正常来讲，如果我之前了解这艘潜艇的话，我的“证明和表现自我”的领导方式会是一剂对症的良药。然而结果却是，我花了12个月的时间在为接管一艘完全不同的潜艇做准备。我的眼前一片迷茫。

登上这艘对我来说完全陌生的潜艇后，我便开始问问题。我以前也经常会问问题，但是那些问题更像是考试题，我已经知道答案，看他们能否答对。而此刻，我之所以要提问是因为我需要了解这艘船的运作方式。这就意味着，我不得不向船员们承认，我在很多细节问题上并不知道答案。这太可怕了。

我们在海上的第一天，我和船员们仔细地观察彼此。我本能地开启了一贯的领导风格，按照舰长的角色行事：我下达命令，他们执行命令。于是，在最开始，我对圣塔菲号下达了一个命令：在一个只有单个齿轮的发动机上再安装另一个齿轮。我不知道这一命令在技术上是不可能实现的。这一命令很快被一名军官鹦鹉学舌似地传达下去，尽管他知道这根本就是行不通的。奉命执行这一任务的海员只是无奈地耸了耸肩，而我的错误就这样赤裸裸地暴露在所有人面前。

这件事对我来说是颠覆性的。以前，我总是对工作中99%的部分了如指掌。如果我的决策中偶尔有些欠缺，我只需下定决心今后“提高下达命令的水平”。而在圣塔菲号这里，对于我需要了解的情况，我感觉自己只掌握了1%。如果我的军官不能指出类似上面这样明显的错误，我们最终有可能会伤及无辜，甚至包括我们自己。必须要做出一些改变了。

在此之前，我所受到的所有关于领导力的训练无外乎做出决策然后敦促团队执行决策。在登上圣塔菲号的那一刻之前，我从来没有质疑过这种范式。但现在，我无法快速完善我的决策。我需要一个完全不同的解决方案。我意识到，关键问题不在于我下达了错误的命令，而在于我在第一时间就下达了命令。由于我代替团队成员做出战术和运行决策，因而免除了他们对结果应尽的责任。而且，我允许他们不用思考。如果我们打算活下去的话，我就必须改变这种方式。

和许多组织一样，圣塔菲号也有其引以为傲的勇于行动（can—do）的文化。不过，勇于行动是种脆弱的东西。如果我们勇于行动的东西是正确的，那么一切都还好，但是如果是带着不顾一切的热情，我们就很容易让错误在整个组织内蔓延开来。我们需要给“勇于行动”的激情配上“乐于思考”（can—think）的热忱。

那一天，我和圣塔菲号的军官们达成了一项协议。我同意绝不会再下达命令，而是要提出意图，即我们力求实现的目标。他们则同意绝不再坐等命令，而是要向我陈述他们的打算，即他们计划如何实现我的意图。这种改变体现在语言上，就是以前是说“请求做……的许可”，现在是“我打算做……”。

我们就此握手定约，然后重新投入工作。

在接下来的12个月里，圣塔菲号创下了一个纪录：舰上33名有资格将服役期延长至下一年的船员都决定签约继续留在海军部队。全舰还出色完成了海军部队要求其执行的每项任务。圣塔菲号在潜艇操作审核中取得了前所未有的高分。全舰无一人被解雇。无论是成绩还是士气，圣塔菲号都已从最差跃升至最佳的位置。

这些成绩的取得不是因为我更强硬地领导军官和船员们，而是因为我后退一步，邀请他们向前一步。结果，我们的团队从一名领导者加上134名跟随者变成了135位偏重于行动和思考的领导者。

在接下来的10年中发生的事情更是不可思议。圣塔菲号船员们的成绩在我离开后继续超越同行。在那期间，这艘舰艇有10名军官被选为潜艇指挥官，有5名当上了中队指挥官或同等级别的指挥官，有2名（目前为止）已升任海军上将。毫不夸张地说，这一业绩在海军中是不同寻常的。

 

领导力就是语言

 

这一切的发生没有一件事是因为我们的技术更娴熟，知识更渊博，或是对工作更投入。我们完善了一些海军军规，但是只能做些细微的改动。这是一个我们几乎没有任何控制权的体系。我们无法更改时间表、主要任务、晋升、技术要求、法律义务、大多数程序和政策，甚至都无法左右对舰艇人员的分配。

我们所能够控制的是我们互相之间交谈的方式，也就是我们使用的语言。一切从我做起。毕竟，领导力不是语言，还能是什么呢？当我改变了自己与船上其他人员的沟通方式之后，他们与我以及他们彼此之间的沟通方式也随之发生了改变。沟通方式的改变随即带来了文化上的改变，而文化上的改变又彻底改变了我们的成绩。

改变我们的语言就改变了我们的世界。

我们对语言的改变具体体现在以下三个方面：

• ● 用表达意图和承诺行动的主动性的语言，代替说服、强制、服从和遵守的被动性的语言。
• ● 用体现“改进和学习”的语言，代替“证明和绩效”的语言。
• ● 用表现出脆弱性和好奇心的语言，代替表现出坚不可摧和确定无疑的语言。

当然，我们所使用的还是英语，但是在许多方面我们确实感觉好像是学习了一门全新的语言。

语言是发生在圣塔菲号上所有其他积极变化的起始点。语言的作用是双向的——我们的语言展现我们的思想，同时又改变了我们的思想。我们可以通过语言来评估授权及协作的情况，也可以用语言对其做出改进。

作为这艘舰艇上的舰长，我说话的方式意义重大。语言是我的杠杆。一切从我开始。我之前一直认为，我不能保持沉默，因为我如果沉默了，人们就不愿意发言。然而我最终意识到，人们不愿意发言正是因为我不能保持沉默。

我还明白了另外一个道理：等待员工去证明自己从而赢得我的信任，这种做法是落后的。我应该授予员工权力和自主性，以便他们能有机会证明自己。

当我登上圣塔菲号时，我头脑里想的是我将会提高船员们的成绩。当他们的成绩提高了，士气就会跟着提高。但最后并不是我想的那样。实际情况是，一旦员工在工作中获得了自主权，能够心系重要的目标，并且有一种团队归属感，他们就会变得更愉快，士气更高涨，成绩也随之提高了。

在一周之内就能看见改变。

 

语言的强大力量

 

如果你想了解圣塔菲号上所发生的彻底转变的完整细节，可以阅读我的第一本书《授权：如何激发全员领导力》（Turn the Ship Around！）。那是一次令我谦卑下来的经历。我从中领悟到，自己并非我自以为的那样特别。我仍对这段经历充满感激之情。我从中学习到，只要我能多沉默几秒钟的时间，提出一些能够鼓励人们分享自己想法的问题，并且切实地留意别人讲话的内容，那么他们所提出的想法、观点以及所建议的行动往往会和我自己的想法一样好——甚至会更好！

我急于让员工去做我想要让他们做的事情，而在此过程中我始终在压制他们的积极性、开放的思维和创造力。尽管把事情办成能给我带来短暂的精神上的提振，但是这种行为却抑制了我周围的人有可能做出的贡献。与此同时，随着我所领导的组织规模的扩大，相对于我周围每个人的潜在贡献来说，我依靠自己去了解和管理每件事的能力就相对减弱了。我始终是我自己最大的敌人。

自退役以来，我一直在努力利用自己的经验来帮助他人成为更好的领导者。我指导他们如何为员工创造理想的环境，充分释放他们的热情、才智和主动性。通过讨论与他人的沟通方式，我们以语言为手段来实现这些目标。这一方法很有效。

在我担任其他领导者的教练和导师这一新角色期间，我越来越相信，我在圣塔菲号上学到的经验教训对所有组织都是有效的。

• ● 一个呼叫中心每季度的员工流失人数从8降至0。
• ● 一家科技公司的收入和规模翻了一番。
• ● 一个研究中心开始生产获奖产品。
• ● 一个核电站实现了顶级绩效。
• ● 一家公司被评选为“最佳工作场所”。
• ● 一个妈妈表示孩子们的就寝不再是件头疼事。
• ● 一个警务区的犯罪率减少了3％。
• ● 一个运营经理体重减了50磅，因她的生活压力大幅降低。

所有这一切的实现都是通过语言，通过改变我们与他人交流与协作时使用的语言。1

多年来，我一直在努力改变自己与人交谈的方式，但至今我依然是在路上。这一过程需要持续不断的自我意识和重新调整，才能避免采取在社会中占主流地位的强制性沟通方式。如今，在做出回应或反应之前，我会尽力暂停片刻，以便让自己有充分的时间来更有效地表达自己的观点。我看到了正确的语言在取得成果方面的强大力量。

 

一本新的领导力战术手册

 

在围绕领导力语言构思的过程中，我罗列出领导者们在不同工作场景中做出的回应。我开始思考我们所做出的这些预先计划好和设计好的回应——即针对某些事件或场景采取的，同时也是由此触发的行动模式（就我们的话题而言是语言）。就好比是体育比赛中的打法，你需要在认真研究赛场的基础上选择自己的打法，然后针对如何行动做出深思熟虑的决策。然而我对于这个比喻不是很确定，与此同时我还在苦苦思索着这本书的整体结构。

就在这段时间里，我乘坐从旧金山飞往坦帕的1139夜间航班回家。我刚系好安全带，一名男士就在我旁边坐下，将一个大旅行包推到他前面的座位底下。然后，他抽出一个3英寸大小的三环活页本。我能看到行李袋里还有几本这样的活页本。那是一本橄榄球战术手册！那个人是乔恩·格鲁登，但是我当时没有认出来他。他刚刚签约（再次）成为奥克兰突袭者队的总教练。他曾于1998年至2001年担任该队的总教练。这些活页本是奥克兰突袭者队的战术手册。

我问他关于这些战术手册的事。他很愿意告诉我，并且打开活页本，翻到前面的部分。最开始的几种“战术”与橄榄球毫不相干，讲的都是关于球员、教练和工作人员在场外、更衣室里、团队活动中和训练时应该如何行动的事。只有在第二册和第三册中才描绘了传统的传球和带球的技法。

当我们开始讨论这些活页本的结构安排时，从他的嘴里讲出的第一句话是：“嗯，这全靠语言。”我将这句话视作来自天堂的预示，并且决定使用战术手册这个比喻。

当我提及“战术”时，浮现在我脑海中的常常是橄榄球，因为在这项运动中，每个行动之间都有一个间歇。球场重置，进攻组可以有时间审慎地决定下一步的行动：奔跑、传球等。防守组也是如此。而且双方都在揣摩彼此，从而来决定各自的计划。

这种执行战术或者预先计划的回应模式在人类行为、企业领导和语言中早已存在。问题是我们大多数人都在使用着一本已经过时了的“战术手册”：一些在我们头脑中已经根深蒂固的战术，源于一种比较陈旧的领导范式——工业革命。在本书的前几章里，我将会解释我们是如何继承了工业时代的领导语言，以及为什么这种领导语言与当今时代的工作环境格格不入。

最为重要的是，本书不仅要为读者呈现适用于当今时代所面临挑战的新战术，而且还将揭示它们的深层结构，其背后的逻辑，以及如何将其应用到团队中。一旦你理解了应该说什么以及这样说的原因和方法，那么你就能够找到适合任何情况的正确语言。这将有助于创建更有效的工作环境，产生更好的总体结果，并能为组织中的每个人提供更有成就感、更有意义的工作体验。

在这本书中，我将逐步向你介绍六种新的领导力战术，并且将它们分别与旧的战术进行对比。我还将展示这些新的战术如何能够协同发挥作用，同时揭示出一种在行动与反思、行动与决策之间切换的基本方法。这些新的战术依次是：

1. 控制时钟而不是遵守时钟。

2. 协作而不是强制。

3. 承诺而不是服从。

4. 完成既定目标，而不是无限期地持续工作。

5. 改进结果而不是证明能力。

6. 要与员工建立强有力的关系，而不是按照自己的角色要求行事。

这些战术均有赖于对语言的具体运用，我将在以后的章节中详细解释如何实施这些战术。

 

寻找思考与行动之间的平衡

 

弗雷德在一家制造公司工作，是一位勤劳肯干的管理人员。每天他都面临着一系列需要解决的问题，从改善机器的运行性能到雇用新的工人，从提高总体产量到处理贸易关税。他时刻感受着来自时间无休止的压力，而在急于完成工作的过程中，他常常会粗暴地对待别人。弗雷德整天强制团队成员去做他认为最应该做的事情，然后带着一身的疲惫回到家里，却感觉不到取得了任何进展。他与员工保持着一种“职业的”距离，使他们对自己敬而远之，以使自己的行为符合领导的角色要求。

弗雷德不开心，弗雷德的团队成员也不开心。他们觉得弗雷德不信任他们。他告诉他们要持续不断地做哪些事，并且连他们工作的细枝末节都要管。他们感觉自己不得不把创造力、同理心和使命感搁置一旁。他们同样也极少能感觉到进步。每一天都感觉和上一天相似。每个人都在奉命行事，然而行动中却很少有激情。他们只是敷衍了事，并且尽可能节省力气。

· · ·

苏在一家科技公司工作，是一位勤劳肯干的管理人员。她习惯于深思默想，甚至有抑郁的倾向，做决定对她来说是件十分困难的事。每一件事似乎都是一项重大的任务。这让她感到难以承受。苏非常清楚自己希望每个项目在结束时应该是什么样子，但常常在弄清楚应该从哪里开始的问题上变得手足无措。虽然公司创始人激励她“快速失败”，“勇于突破”，但她还是不清楚那些话究竟是什么意思。当她终于做出决定时，她感觉自己受到了大量事后的批评。

苏感到很沮丧，苏的团队成员也感到沮丧。他们看到需要完成的项目以及改进现有产品的方法，但是他们却无法让苏做出有意义的改变。当他们提出建议时，她会对他们提出一个又一个的问题，直到他们无法回答为止——这时候，苏就让他们去进行更多的调研。他们几乎没有任何进步感。进步感和成就感的缺乏削弱了士气。人员调整率升高，员工不断离职。

 

弗雷德和苏的问题或许看起来截然相反。实际上他们的问题是相同的：在行动与思考之间节奏的不平衡。

 

行动和思考是所有人类活动的基本组成部分。这两项活动的适当平衡有助于我们实现目标。不幸的是，许多组织难以保持二者之间健康的平衡，它们或者像弗雷德所在的制造公司那样偏向于行动，又或者像苏所在的技术公司那样过于沉溺于思考。大多数组织在思考—行动之间的节奏都是由每天做出的许多小的决定偶然形成的，而不是经过精心设计的。

行动和思考之间的适当平衡能让组织保持适应性、敏捷性、创新性和进取精神。它能给组织中的人员带来目标感和进步感，从而有助于推动持续的改进。简而言之，行动和思考之间的正确平衡能够推动学习。它能使公司有好的发展，让员工感到开心，让客户感到满意。

我所说的“行动”是指人与世间万物之间的真实互动，无论是驾驶叉车还是面向投资者做宣讲。做事情并不意味着你没有思考，只是你的大脑更多是在一种无意识状态下工作。对于熟悉的行为，比如像穿衣服或者开车回家这样根深蒂固的习惯，我们的大脑几乎可以进入完全自动的模式。此时，即使我们在用剃刀刮胡须或者以时速70英里在高速公路上行驶，也可以自由地遐想。因此，行动不会像思考时那样费脑筋。行动是我们的默认模式，因为它更快，更高效。我们的大脑是极其高效的。

我所说的“思考”是指为了理解周围的世界而对信息、信念、故事和假定进行认真、好奇和开放的探索。在我们的模型中，思考发生在做事情的前后。在采取行动之前，思考的结果就是决策和假设：我们将要做些什么，我们将从中学到什么？行动完成之后，思考的结果就是对我们所学东西的反思。与行动形成鲜明对比的是，思考的过程会耗费精力，并导致精神疲劳。

行动与思考之间的区别可以通过以下几种方式来解释：

 

我们与世界的互动行为是行动。

完善我们与世界的互动行为是思考。

 

证明和表现是行动。

增长与改进是思考。

 

专注的、排他的、积极进取和证明自我的心态最有利于行动。

开放、好奇、探寻、改进的心态最有利于思考。

 

行动的自我完全处在当下，与世界互动，并对外界刺激做出动态反应。

思考的自我以一种超脱的、冷静的视角对正在行动的自我进行观察和反思。

 

后面我们还会提到弗雷德和苏，因为我们所有人的身上都有这两个人的一些影子。有时候我们会像弗雷德，整日忙碌得像个陀螺，极少停下来思考。有时候我们会像苏，对摆在面前的艰巨任务感到不知所措，常常举棋不定。

 

本书简介

 

要想理解我们现有的战术以及需要做出什么改变，关键在于理解工业时代的组织。那时的组织将员工分为领导者和跟随者，决策者和执行者。从各种头衔和工作制服上就可以看到这种划分方式遗留的痕迹。

由于决策者和执行者是两个不同的群体，领导者需要说服跟随者执行后者未曾参与构想的、不完全相信、接受的工作。这样的领导层必然是强制型的。一切都是关于让人们遵守外在指示。

在执行者眼里，可变性被视为敌人。工厂的工作需要尽可能持续不变，从而取得持续不变的结果。因此，在语言模式的发展过程中顺理成章地降低了可变性。

最后，由于我们一直试图要在单位时间内挤压进更多的工作，因此总会有一种“遵守时钟”的意识，从而产生了一种注重绩效的思维模式。

现在，这一切全都发生了改变。为了组织的生存，执行者也必须是决策者。过去他们将可变性单纯地视为敌人，现在他们需要将其视为盟友。过去他们单纯地持有绩效的思维模式，现在需要持有改进的思维模式。

以下是本书的内容简介。

首先，我将阐述这些变化背后的原因，讲解应该如何思考学习，并阐明思考与行动之间的正确互动。

本书的主要部分包括已经在我们头脑中根深蒂固的六个领导力战术，以及我们希望用来取而代之的六个新的领导力战术。

然后，我将举出一些例子，来说明如何将这些新的战术应用于生活和工作中。我还将解释在战术、行动和战略层面上基于这种方法的运行节奏是什么样子的。

我们将从发生在一个真实团队中的扣人心弦的故事开始。这个团队试图排除万难完成某项任务，而最终却以失败告终。我们的目标是充分理解今天的团队，即便是在高风险、生死攸关的场景中是如何说话，如何决策的。我们即将看到的不是我们如何教他们说话，不是我们希望他们如何说话，不是我们如何让他们说话，而是他们事实上是如何说话的。

这个案例是2015年的一起事件。当时一艘装有现代无线电设备和导航设备的集装箱货船驶入飓风后沉船。船上的33人全部丧生。要了解这种情况是如何发生的，我们无需依赖某个人对某个特定对话的不可靠的记忆。我们很幸运能够获得发生在那艘船上长达25个小时的完整的对话记录。

那艘船的名字叫埃尔法罗。在本书的最后将呈现一个假想的场景。在这一场景中，船员们因遵循不同的领导力战术手册而有可能得救。但是首先，我们必须要了解埃尔法罗号在其最后一次旅程中究竟发生了什么……