跨文化管理与企业国际化
案例1 中原油田的跨文化管理与国际化
摘要：当今中国企业国际化进程加速，其管理已经进入了“文化管理”时代，未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。因此，中国企业在实施国际化过程中遇到的最大障碍是缺乏跨文化管理经验，急需建立一种与企业发展战略和运营现实一致的跨文化管理实现机制，将企业管理与文化融合有机地结合起来，最后形成有中国特色的跨国企业跨文化管理体制和管理模式。我们在此选取中国石化中原油田（以下简称为中原油田）就其国际化进程进行较为深入的案例分析，以帮助我们更有效、更明确地了解跨文化管理视角下企业国际化进程的内在机制与路径。
中原油田作为中国石油化工集团公司的下属企业，从1988年开始走向市场，1996年进入国际石油市场，在30多年的历程中，经历了中国市场和国际市场的洗礼和考验，取得了较好的经营业绩。特别是在跨国经营过程中，其在应对文化冲突、促进文化融合等方面进行了有益的探索，获得了一定的经验，有力地促进了企业海外事业的健康持续发展。
一、理论背景
中国企业进行跨国经营对于加快我国企业的国际化进程有着十分重要的作用，但同时相伴产生的跨文化管理问题也为我国企业的国际化发展带来了挑战。企业国际化时的文化环境尤其是文化差异对企业具有重大的影响，对文化差异和跨文化管理的影响因素进行科学、系统的分析，可以准确地找到企业面临的文化差异和文化冲突的根源，并据此采取有效措施，使得企业在跨文化管理中实现快速融合。本案例主要研究中国企业国际化跨文化管理的特征与影响因素。
（一）中国企业国际化跨文化管理的特征
中国企业国际化进程中的跨文化管理影响企业的管理和经营绩效，其管理的核心是中国企业要能够有效地了解和熟悉东道国的文化环境和基础，对子公司所在国的文化采取包容性的管理，克服任何跨文化条件下异质文化的冲突，并据以创造出新的企业文化，进而形成卓有成效的应对策略。中国的跨国企业必须认真分析跨国企业的跨文化管理特征以及当前存在的问题。
1．跨文化管理具有多元性
任何一种文化形态的形成都与其民族和历史的发展相联系，任何一种文化都会因为所处的地域环境特性、习俗、历史传统等因素的不同，呈现出特定的性质，既有共性又有个性，因而表现出巨大的差异。跨文化管理在构建企业文化管理模式上要发挥多元性文化的优势，通过对多元文化的理解，构建新的跨文化企业文化。
2．跨文化管理综合性
跨国企业国际化经营过程中的跨文化管理具有综合性的特征，跨文化管理的综合性是文化发展性的基本要求。任何一种文化都是不断发展的，摒弃和自我摒弃，是动态变化的过程，在这个动态过程中，与其他文化的相互交融，吸收其他文化的长处，以期得到更大的发展空间。文化发展性表现出的文化融合是原有文化充分展现个性，与外来文化或者新的文化互相比较、跨文化管理的综合性是民族文化保持生命力的需要。民族文化的存在和传承必须有强大的生命力支撑，而跨文化管理一方面既能保持其文化的传统，又充分吸收各种适应时代要求的外来文化，这样就能很好地传承和发展，维持其生命力。即使在同一民族文化背景下，不同企业的企业文化也具有各自的特点，从而造成个人行为和管理模式的不同。
3．跨文化管理的动态性
跨文化管理是一个综合性开放系统，该系统需要不断的能量交换：吸收各种新的文化要素的同时，也输出自身的传统文化要素，因此跨文化管理在能量交换中不断地进行自我更新与完善，以适应不断变化的经济发展形势。跨国企业的跨文化管理要针对不同国家、不同民族、不同文化传统、不同东道国的文化、子公司的不同发展阶段不断进行能量交换，形成公司特有的管理文化。跨文化企业建立和形成一种新的、特有的企业文化所需的过程长、成本高，所以其过程也更为复杂、曲折，甚至会出现反复。
（二）中国企业国际化跨文化管理存在的问题
在中国企业走向国际市场的过程中，由于文化差异而引起的跨文化冲突是跨国企业经营管理的核心问题。跨文化管理问题已经成为中国企业国际化进程的阻碍和瓶颈。跨国经营的企业内部存在两种或两种以上文化，造成跨文化冲突，导致经营管理成本上升，管理效率下降，严重影响企业的发展前景。文化差异以及文化冲突可能给进行国际化经营的中国企业带来跨文化管理的难题，主要包括跨文化管理的冲突性、适应性与合作性三方面，而最主要的问题有缺乏跨文化管理意识，缺乏文化整合能力，缺乏国际化经营的管理人才。
进行跨文化管理时，首要的问题是要形成跨文化管理的意识，对跨文化深入理解，基于此才能够深入了解和学习东道国的文化以及东道国文化与母国文化的差异。而跨文化意识的缺乏导致的文化冲突是跨国经营活动开展不顺利的重要原因。有关学者指出，国际上大约有30％—40％跨国企业的生产经营活动不成功是由于忽视文化差异造成的。在跨国企业中，缺乏跨文化管理意识、知识和技巧，就会引发文化冲突，进而可能会导致误会和摩擦，使得企业管理人员之间、企业员工之间互不信任，组织沟通不畅、沟通中断、管理失效，最终导致企业绩效的降低，甚至市场机会的彻底丧失。同时，文化差异对企业管理活动的影响，并不是必然会导致企业内部破坏性的文化冲突，根据冲突的基本性质和规律，冲突有时候能够促进创新，有益于管理。是否能够形成创新而促进跨国企业的管理与跨文化管理者的跨文化意识密切相关。如果管理者跨文化管理意识很强，能够很好地协调文化差异、文化冲突，实现有效整合，就能够产生跨文化的“杂交优势”。
文化整合是指不同文化相互吸收、融化、调和而趋于一体化的过程。跨文化管理中的“文化整合”是指跨国企业与东道国企业间通过吸收、学习，创造优良的企业文化。在文化整合过程中把差异文化作为催化剂，可以帮助跨国企业合作双方对对方的价值观、信仰和行为方式的理解。当国际化经营的跨国企业内部出现较大的文化差异，并导致激烈的文化冲突时，需要通过变革来进行文化整合以建立统一的企业文化。中国企业国际化的文化整合就是在国家或民族文化背景差异和公司自有的“公司文化”风格差异、个人文化素质差异之间寻找均衡点。文化整合的关键是利用企业制度来带动文化整合，奖励、考核等制度可以有效地促进文化整合。建立有效的沟通机制，可以使员工较快地融入新的企业文化之中，对新的企业愿景达成共识。一些中国跨国企业缺乏文化整合能力，使得企业对管理理念、管理制度、组织结构和员工行为方式等众多因素无法进行全面、有效的整合，无法对企业的各种资源进行有效配置，难以取得良好效果。
中国企业国际化需要的国际化经营管理人才必须具备四个方面的基本素质：第一，具有良好的外语交流能力、专业知识、道德品质等基本素质；第二，认同中国企业本身的核心价值观和企业文化；第三，具有全球视野，熟悉行业规则和国际惯例，有较强的国际活动能力、适应能力和综合反应能力；第四，具备良好的管理能力和跨文化沟通能力。由于中国的历史传统和文化，中国人多数情况下比较讲情面、重感情，中国企业（特别是民营企业）大多习惯于采用“血缘、亲缘加地缘”式组织管理模式，这种管理模式极易造成任人唯亲、因人设职和裙带关系等弊病。同时，在许多中国人的思想中有着根深蒂固的“官本位”思想，阻碍了中国企业吸引高素质的跨国经营人才。中国企业国际化经营起步较晚，缺乏具有国际金融知识、国际法知识，了解东道国国情，熟悉海外资本运营规则且能够熟练驾驭跨国生产经营管理的高级管理人才。国际化经营的性质决定了国际化经营管理人才的关键作用，国际化经营的成功与全球市场经营素质的管理人才密切相关，缺乏国际化专业经营管理人才的支撑是中国企业国际化经营过程中经常面临的困难和瓶颈之一。
（三）基于跨文化管理的企业国际化理论的发展
企业跨文化管理是管理学发展的结果。二战以后，管理学界出现了诸多新的学说和学派。20世纪70年代之后，文化管理理论的研究是建立在“文化人”人性假设的基础上，文化管理理论中对企业文化的研究和跨文化管理研究成为两个重要的分支。在近30年的发展过程中，这两个分支并行发展，殊途同归。20世纪70年代以后，跨文化研究的发展经历了“从纯粹是少数调查性的出版物的阶段，到复杂的综合与评价成为可能且必要的阶段”。企业文化研究的代表性著作有托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence）、威廉·大内（William Ouchi）的《Z理论》（Theory-Z）等。在有关跨文化管理研究方面，国外形成了文化无用论（Culture-free）和特定文化论（Culture-specific）两大主流学派。持文化无用论的学者认为，“工业化的普遍逻辑产生了跨越国家的、趋同的制度框架和组织解决方案，而不管文化的制约作用，企业的结构更多的是由组织的特点决定的”。以赫夫斯特（Hofstede）、劳伦特（Laurent）等为首的持文化无用论观点的学者认为，在追求效率的过程中，并没有给不同文化下组织结构的解决方案留下余地。他们开始关注文化与组织之间的关系，进而发现了管理行为的跨文化差异，形成特定文化论。跨文化管理面临的最重要的难题是如何能够使企业跨国发展过程中在异国文化中生存下来，生存之后并且不断发展，对上述问题中关于跨文化管理的研究都侧重在不同国家、不同制度、不同文化的组织有效性。莫朗（Robert．T．Moran）指出，跨文化组织管理模式要达到“减少由于一起工作时不可避免产生问题所带来的损失”。莫朗的研究理论主要观点是“文化一体化”是一个动态过程，由于跨文化障碍的存在，文化协同既可以为正，也可以为负。跨文化管理中的“跨文化企业比较管理理论”主要研究两个不同的或两个以上的国家文化之间的差异。
二、中原油田基本情况分析
中原油田作为中国石油化工集团公司的下属企业，从1988年开始走向市场，1996年进入国际石油市场，经历了中国市场和国际市场的洗礼和考验，取得了较好的经营业绩。特别是跨国经营中在应对文化冲突、促进文化融合等方面进行了有益的探索，获得了一定的经验，有力地促进了企业海外事业的健康持续发展。
（一）中原油田概况
中原油田是中国石油化工集团公司下属的第二大油气田，横跨河南、山东两省六市12个县区，总部位于河南省濮阳市，主要承担勘探开发区域包括东濮凹陷、普光气田和内蒙古探区等。中原油田发现于1975年，经过30多年的开发建设，已经发展成为我国重要的石油天然气生产基地之一。目前，中原油田资产总额681.7亿元，职工家属24万人，在岗员工87000多人。截至2011年底，中原油田累计生产原油1.31亿吨、天然气472亿立方米，其中2011年生产油气当量1112万吨，收入269亿元，跻身我国千万吨油气田行列。中原油田已成为一个具有油气勘探开发、工程技术服务、石油天然气化工等综合优势的国有特大型企业，为国家经济建设和地方经济发展作出积极贡献。
多年来，中原油田始终把完善运行机制、深化精细管理作为永恒追求，形成了具有特色的管理模式。企业逐步深化全员成本目标管理长效机制、投资成本预算长效控制机制，扎实开展改善经营管理建议工作，着力完善内控、审计、监察、稽核、法律“五位一体”的监督体系，不断提高生产经营运行效率和规范化管理水平。中原油田坚持两个文明协调发展理念，精神文明建设成果丰硕。扎实开展深入学习实践科学发展观、创先争优等活动，探索建立“双建”工程管理体系，大力实施素质、环境、平安、繁荣、阳光、温暖六大工程，保持了生产稳定、队伍稳定和社会稳定。中原油田先后荣获全国文明单位、全国“五一”劳动奖状、河南省思想政治工作先进企业等多项荣誉称号。目前，中原油田已进入新的发展时期，各项事业呈现出良好的发展态势。油田坚持一个指导、实施六个战略、统筹六个关系，协调三个板块，实现五个目标，即以科学发展观为指导，积极转变发展方式，大力推进科技进步、管理创新和人才队伍建设，深入实施资源接替、市场开拓、科技兴业、人才强企、国际化经营、绿色低碳“六大战略”；突出发展质量和效益，统筹把握东濮老区与普光气田、内蒙古探区的联动发展，油气主业与石油工程的相互促进，精细管理与安全环保、节能减排的有序运作、科技创新与人才培养的共同进步、党建与思想政治工作、企业文化与生产经营的深度融合、经济效益与职工利益的同步提升等“六个关系”，推进油气主业、石油工程、社会化服务“三个板块”协调发展，促进油田持续、有效、和谐发展，为国家经济建设作出更大的贡献。
中原油田专业化队伍充分发挥技术、装备、人才、品牌等优势，积极开拓国内外市场，目前有268余支队伍在国内28个省、市、自治区的石油市场和社会市场施工，先后创出了大陆科探1井、雅克拉末站、塔克拉干沙漠公路等一批重点工程、优质工程、金牌工程；有124支队伍进入15个国家作业，形成了非洲、中东、南美、中亚、东南亚五大国际市场。“十一五”期间，累计签订合同额280.1亿美元，收入25.1亿美元。海外业务呈现出市场层次逐步升级、一体化运作机制不断完善、规模与效益同步增长、国际化人力资源配置机制逐步完善四个新趋势，连续10年被河南省评为“对外经济贸易状元企业”。目前，国际市场队伍已成为一支多行业、多领域、多工种联合作战的集团军。
中原油田多年来高度重视企业文化建设，经过坚持不懈的努力，已经形成了比较系统的企业文化理念，并在此基础上，适应拓展海内外市场的战略需要，总结石油工程系统形成的精神、意识、文化等元素，凝练了石油工程系统文化理念，制定企业文化规划，开展企业文化研究，形成了以观念形态、物质形态和制度行为三位一体的企业文化体系，包括：“为社会创造财富，为企业创造效益，为员工创造价值”的企业宗旨，“创业、创新、创效”的核心价值观，“创业、创新、创效，建设和谐油田”的企业精神，“规范、诚信、高效”的经营准则，“油气并举、拓展市场、效益优先、科学发展”的经营理念，以及“立足中原，走出中原，发展中原”的发展战略等。
（二）中原油田国际化现状
20世纪90年代中期，中原油田进入国际市场，曾经历过低价进入国际市场的阵痛。随着企业“三扩”战略的实施，企业市场开发层次逐步增强，海外项目经济效益逐年增加，形成了以中东、非洲和中亚为主体的服务市场，收缩了效益不高、连续性差的市场，逐步向沙特、也门等大市场转移，由追求市场竞争向追求赢得客户转变。中原油田加强与国内外大公司的合作，建立新型战略伙伴关系，呈现出资源开发、工程施工与国际贸易共进发展的趋势。2010年，中原油田中标马达加斯加3113石油区块三口大包井项目，合同金额3280万美元。首次进入阿美公司超深井市场，4年合同金额超过1亿美元，2011年以来，中原油田在苏丹中标5个项目，新签、续签合同30项，合同额2亿多美元。在也门中标7项，新签合同10余项。在哈萨克斯坦完成投标5项，新签、续签合同11项，在韩国中标ADA石油公司10口井，有效拓展了海外市场的发展空间。此外，中原石油工程队伍还在厄瓜多尔、伊朗等国中标5个钻井、物探解释合同，为中国石化集团公司拓展海外业务提供了有力支撑。吉尔吉斯斯坦成为中原油田在海外获得的第四个测井市场。与此同时，油田地面工程向高端市场发展取得新突破，再次中标沙特农业部净水管线和苏丹富拉电厂输气管道两个大型EPC项目。中原油田石油工程队伍朝着打造国际石油工程总承包商的目标再次迈出了可喜的一步，充分展示了我国石油工程技术服务业的良好形象和综合服务技术实力。企业在国际市场上形成了统一的竞争体系、资金体系、制度体系和组织体系，为进一步开拓国际市场奠定了良好的基础。截至2011年，中原油田先后派遣海外队伍达到120余支，分布在苏丹、沙特、印尼、也门、哈萨克斯坦等15个国家，先后承揽300多个国际工程项目，具有石油工程总承包和地面工程EPC总承包。从2000年起，中原油田连续10年跻身中国对外承包工程企业30强，2011年名列第23位，连续五年进入《美国工程记录》杂志（ENR）全球最大225家国际工程承包商，居第123位，被中国石油化工集团公司树立为外闯市场的“旗帜”和“标杆”。
三、中原油田国际化的跨文化管理问题
中原油田国际化实施跨国经营，遇到了文化差异和冲突等跨文化管理中的问题。目前，中国石油企业国际化整体上还处于初级阶段，在管理经验、市场拓展、营销渠道和国际化人才等方面与世界大型石油跨国公司还存在较大差距。其国际化过程中面临的跨文化管理问题，主要表现在价值观念、社会形态、经营管理、信仰风俗等方面。
（一）价值观念方面
价值观是文化的核心因素，经过长期的历史演变，全球形成了包括西方文化、伊斯兰文化、东亚文化、非洲文化等众多文化体系，不同的文化体系造就了不同的核心价值。如西方国家的核心价值是人与物质的关系，西方价值观强调以个人为主体和中心，有突出的“利己”思想，以实现个人利益、维护个人尊严等作为出发点，言行直接、独立，追求人人平等。伊斯兰世界的核心价值是人与真主的关系，伊斯兰国家凡事都以宗教居先，宗教提供了商业行为的法则及生活其他方面的准则。以中国文化为代表的东亚文化的核心价值是人与集体的关系，表现为集体做出决定费时而缓慢，但行动迅速一致。非洲的核心价值是人与人的关系，把感情、神灵象征等放在首位。非洲国家员工对家庭、亲缘等因素更为关注，对时间及效率不重视。中国传统的价值观念以儒家思想为核心和主体，融汇了佛教、道教的思想，是儒佛道三位一体的价值观，讲求“天人合一、自尊自强、以人为本”。中国企业经常要求员工“一切以大局为重”“集体利益至上”。不同文化体系价值观念的差异表现在企业的经营管理中，主要是员工思维模式与行为方式的差别，在管理中经常会出现与外方人员对同一问题的认识理解错位。如，中原油田海外工程项目施工中，有时油田的中方员工会为尽快完成任务自觉加班加点，而西方管理者则会认为这是对健康和生命的漠视，并对施工质量产生怀疑。在有的非洲国家的工程项目，有些当地员工没有效率观念，平时出工不出力，用计量工资制就明显比计时工资制更为有效。
（二）社会形态方面
社会形态是社会经济结构、政治结构、文化结构的统一体，包括经济形态、政治形态、意识形态。中国国际化企业的目的国大多是资本主义制度国家，这些国家的企业多为私有，政治、法律等环境因素与中国国内有着很大的差别。甚至有少数企业在实施国际化经营时，缺乏对东道国的法律、环境等问题研究，还习惯于从人伦情谊上考虑问题，遇到问题无所适从，影响到企业的效益和发展。社会形态的差异，给中国石油企业国际化带来诸多问题与挑战，主要表现在：一是由于意识形态和国家战略的差异，一些西方国家在关注中国经济发展的同时，经常对其背后不同的政治体系持怀疑态度，大肆宣扬“中国威胁论”，将经济问题政治化，中国石油企业公平合理地参与全球资源的竞争有时会受到误解甚至敌视。二是东道国常常从生态环境、工作保障、社会保障、分配制度等方面制定严苛的法律制度，对企业施加影响。东道国的法律体系对跨国企业生产活动的影响最为直接，能够决定企业的生存与发展。三是东道国出于保护本国人员就业的目的，常常制定苛刻的劳工政策，一些国家规定外国石油工程项目必须招聘30%以上的本国员工，如哈萨克斯坦甚至要求本国员工比例占到90%，并且企业不得随便辞退员工。石油石化企业对时间观念要求高，对职工劳动纪律要求严，而一些外籍员工怠惰散漫，对企业的管理制度不理解、不适应、不接受，存在抵触情绪。有的东道国有强大的工会组织，如果中国石油企业对此认识和准备不足，缺乏必要的应对措施，就容易陷入劳资纠纷，导致工期延期、运营成本失控等。四是有的发展中国家时局动荡，军事冲突和恐怖袭击时有发生，宗教、民族冲突此起彼伏，存在较大的公共安全风险。还有个别东道国政府工作效率低下，工作人员存在腐败行为，为中国石油企业的跨国经营带来了一定的经营风险。
（三）经营管理方面
受历史原因和发展环境的影响，中国企业与国外企业在经营管理方面有着很大差异。特别是国有企业，长期受计划经济体制的影响，往往倾向于“弹性”管理。西方发达国家的企业习惯实行规范管理、制度管理和条法管理，追求管理的有序化和有效化，在企业的具体管理中，倾向于“硬性”管理，依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对员工工作行为进行规范和约束。中外企业经营管理思想和方法的差异在国际化过程中的突出表现，就是对复杂经营环境的不习惯和对严格管理的不适应。中原油田刚进入国际市场时，与国外企业相比，管理模式单一，还是依靠低成本、高消耗形成竞争力。在国际化后，面对的是不同的国家、不同的民族、不同的经济和社会文化背景，不同相关方的利益，面临的问题与挑战前所未有，中国石油企业传统的行政式的管理手段远远不能满足管理需要，由此带来了诸多问题。
（四）信仰风俗方面
宗教信仰是文化中真正能够持久的基质，凝聚着一个民族的历史和文化，并且深深渗透到个人、家庭和社会群体的方方面面。全世界67亿人口中，信仰各种宗教的人占80%以上。宗教影响对于企业经营管理的影响深刻而广泛，不同的宗教有着不同的要求和禁忌，有些还有强制性的宗教仪式和活动，这就要求国际化企业经营者必须认真地做到“入门问俗，入国问忌”，以免经营活动与宗教信仰相冲突。中原油田海外项目所在国家中，沙特阿拉伯、苏丹、也门、科威特、伊朗等国居民大多信仰伊斯兰教，部分国家把伊斯兰教定为国教，厄瓜多尔居民大多信仰基督教，缅甸居民大多信仰佛教。风俗习惯包括消费习惯、节日习惯、经商习惯、民间习惯等，是社会文化中自发形成的人们普遍遵守的既定行为模式，也对跨国公司的生产经营活动产生着重要的影响。宗教信仰和风俗习惯的不同，会给企业的经营发展带来一系列问题。一是由宗教信仰引起的冲突问题。面对东道国的宗教信仰现状，持无神论的中方管理者如果不能完全理解当地员工的行为习惯，容易产生矛盾和问题。如中原油田在开发信仰伊斯兰教的国家工程项目时，当地雇员把祷告作为生活的重要组成部分，有的甚至上岗期间都要放弃操作进行祷告。而石油工程施工大部分是不允许间断的，这就需要我们的现场管理者与当地员工进行充分沟通，找到既尊重宗教信仰又不致影响工作的方法。二是风俗习惯差异带来的冲突。不同文化传统的国家和地区，在节日、色彩、手势、审美观念、称谓、数字使用等方面，都有独特的习惯，这些风俗习惯直接影响着所在国人们的喜好取向，有时稍不注意就可能产生不良影响。三是商业礼仪引起的问题。商业礼仪是海外员工在商业交际活动中必须遵循的礼仪规范和行为准则。一旦在商业活动中违反了它，便会造成交流失误和误解，给双方造成不快和遗憾，甚至直接导致商务活动的失败。
四、中原油田国际化跨文化管理的原则
中原油田在跨文化管理中应当正视文化冲突的存在，并将文化冲突的解决视为能够进一步完善公司管理的影响因素，逐步减缓冲突，增强适应，最终实现合作。结合中原油田国际化实际情况，企业制定合理的文化整合目标，采取适当的跨文化整合措施，从而建立起以价值观为核心的新的企业文化体系。因此，在进行跨国经营的跨文化管理时，中原油田建立跨文化管理机制必须遵循以下五个原则：
（一）跨文化管理的多元性和系统性的统一
由于跨文化企业是一个较为开放的系统，是由若干个关联度高的要素群所组成的系统。因此，跨文化管理中的任何因素都不是独立存在的，都会涉及其他的因素和方面，中国企业国际化必须把跨文化管理过程看成是一个完整的系统，从而达到跨文化企业的系统完整和系统平衡。中国跨国企业进行跨文化管理不仅仅是为了消除文化差异，而且要利用好差异，如果多元文化管理得当，从而使文化差异转变成为组织的一种财富，就能够有效地利用文化差异、消除文化冲突，多方位地改进组织的绩效。
（二）跨文化管理的理解文化差异和识别文化差异的统一
理解文化差异及由此带来的文化冲突并能够识别其根源，是跨文化管理成功的重要条件。理解文化差异首先要了解自己国家的文化，然后了解并理解他国文化。理解文化差异和识别文化冲突要进行跨文化比较，既保持对自己国家传统文化的尊敬，也要对他国文化进行客观的认识，避免“自我民族中心主义”，充分汲取他国文化中的精华，形成跨文化管理一切有价值的东西。
（三）跨文化管理的文化合作性和文化融合性的统一
文化的合作性强调不同文化背景下的人们的价值观念、行为方式之间的发展与协调。文化合作不仅包含“一体化”，也包含“多样化”，是文化整合的进一步深化。在文化整合的进程中，不同国家和地区的文化形式在相互冲突和竞争中使文化的交流、互补与融合成为可能。这种跨文化合作的基础不是一种文化对另一种文化的占有或被占有，而是合作企业成员之间自我意识的觉醒，其中成员个体不是完全作为特定文化的一部分，也不是完全与之分离。文化的融合需要双方员工的互动，以实现彼此文化的匹配性，即双方文化的适应性以及文化融合态度的一致性。跨国企业往往有自己的文化整合思路，但是要取得良好的整合效果，必须同时考虑需要得到企业员工的认同。通过文化冲突和文化融合的统一，实现文化整合，进而促进跨文化的合作。
（四）跨文化管理的跨文化理解和跨文化学习的统一
跨文化理解是主体之间的理解，而不是主体对客体的理解，应该将异质文化看作与自身文化相平等的主体。承认文化不同之中有相同，差异性与相同性并存，才能够“理解异质文化的价值观和行为方式，提高成员的文化敏感性、对不确定性与模糊性的容忍度以及跨文化沟通的能力”。中国企业国际化的跨文化培训有助于消除不同文化的成见，帮助团队成员树立文化差异意识，克服种族中心主义、增进跨文化理解，提高团队成员对工作和生活环境的适应能力，有效地实现跨文化理解与跨文化学习的统一。
（五）跨文化管理的动态适应和管理模式的统一
跨文化企业中统一价值观的形成是一个长期的、循序渐进的过程，文化适应是对一种新文化的思想、观念和情感系统及其交际系统的适应过程，是一种动态适应模式。随着企业内外环境的变化，阶段性的管理模式不一定仍适应企业的发展要求，这就要求跨文化企业管理要时刻关注企业文化环境的动态发展。中国跨国企业要根据不同阶段的经营与管理特点，努力寻求不同文化之间的共通之处，“充分利用中外员工文化认知水平提高和适应能力增长的变化规律，创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式，以保证跨文化管理模式各阶段管理方式的衔接性和有效性”。此外，中外双方的工作人员在思想上对企业的跨文化管理具有现实的、理性的预期，在行动上要有耐心并积极与对方进行交流，从中外双方的长远利益出发，努力避免文化冲突的产生，尽量将文化冲突的成本降到最低，同时努力让多元的文化推动企业发展。
五、中原油田跨文化管理的文化融合模式
依据当前国际通行的管理理论和文化融合思路，中原油田的国际化经营可以根据国际化经营的方式和对企业控制权的大小、所在国家和合作方的文化特征，选择不同的文化融合模式，主要分为主导式、渗透式、改进式、并行式四种模式来实现其跨文化管理的有效性。中原油田在国际化经营中面对的问题复杂多变，这四种模式的选择和使用并不是绝对孤立和对立的，其内在因素随着世界经济、社会发展的状况而处在动态变化之中，在不同的跨国经营阶段要根据不同时期、地点、对象和项目来重点选择其中的一种模式作为文化融合的主渠道，其他模式交替或交叉合理利用，以达到文化融合的最佳模式组合。
（一）主导式文化融合
跨国公司直接将母公司的企业文化复制到国外的子公司，或强行注入合资企业之中，使合资企业文化成为该强势文化的延伸。这种融合方式一般适用于文化强弱对比悬殊，跨国公司的经济实力与市场影响力很强，本身具有成熟的企业文化并且被社会广泛认可和接收的情况。采用这种融合方式，能够在较短时间内建立起完善的管理模式，使合资合作企业尽快进入正常的经营和管理轨道。国外很多著名的跨国公司在收购和兼并过程中都采用了这种模式。而中国企业走出国门的历史不长，竞争力、影响力还有待提高，受各种因素限制，一般较少直接采用这种主导式的文化注入策略，但在特定的环境和领域中，也可以参照主导式的思路推进文化和管理的融合。中原油田在对外合作中，在具有绝对管理权限的项目中，可以通过与当地政府、外籍员工签订合同等方式，要求他们严格遵守或执行中方的规章制度、劳动纪律、安全规范等。如果有外籍员工违反了劳动纪律或者其他规章制度，采取处罚措施时注意保留好相关“证据”，防止劳资纠纷出现法律风险，确保了生产经营任务的顺利完成，最终也使外方员工认同中方的管理模式。
（二）渗透式文化融合
在合资、合作中，中方未取得完全控制权，与外方共同经营，双方相互学习和吸收，相互渗透、相互融合，最终融合成一种具有多元文化特色的新型文化管理模式。近年来，中国石油石化企业根据资源开发特点，采取与东道国的石油公司联合、与有经验的跨国石油公司联合、组建合资经营公司、购买储量、获得勘探开发股份转让等方式开展国际化经营，取得了良好业绩。在这些合作式的国际经营过程中，企业大多谨慎地采取了渗透式文化融合策略。中原油田在与国外企业合作中，一方面严格遵守当地的法律法规、文化习俗、甲方的管理要求，严格按合同办事；另一方面将油田企业文化以及一些好的经验和做法，向外籍雇员和甲方进行渗透，力求外籍雇员和甲方理解支持。必须与甲方建立长期、稳定、互信的合作关系，工作中做到互相理解、平等协商、互相促进、共同提高，与竞争对手建立既勇于竞争又注重合作的良性互动关系。
（三）改进式文化融合
一般是指在中方未取得企业控制权，并且控制权相对外方要低的情况下，主动参与跨国经营企业文化的重建，借鉴和吸收外方的管理文化，积极促进自身原有管理文化予以完善和提升，通过争取新文化重建“话语权”，强化合作关系，促进企业发展。中原油田在国际化过程中，积极向沙特阿美等大石油公司看齐，在各个环节查找不足和存在的问题，促进了自身文化理念的完善与创新。如在管理创新方面，经历了长期的国际化管理改造过程，成功引入了国际知名石油公司的高标准、严要求、规范化的现场管理和QHSE管理体系，即质量（Quality）、健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系，改变了国内的粗放型管理方式。通过加大安全设施投入，在井场、工地、生活区建立各种安全标识，修建安全通道，加强安全培训和监督考核，提高了员工的安全意识和技能。在环境保护方面，学习借鉴国际通行的环保管理体系，坚持“提前预防、防患未然”原则，严格控制“三废”排放，实现了能源开发与环境保护的和谐发展。
（四）规避式文化融合
在中国跨国企业与东道国文化之间差异巨大，融合难度大、时间长、成本高的情况下，要特别注意在双方文化的重大冲突之处进行规避，采取双方文化相对独立运行的模式。规避式文化融合初期减少了两个社会群体成员发生公开接触的机会，有助于缓和对立与紧张状态，避免产生强烈的文化冲突。中原油田在海外项目运作过程中，针对各个国家和地区有不同的文化习惯和法律法规，在应对宗教、风俗等文化冲突方面，参照规避式文化融合的处理方法。重视当地的文化与传统，组织员工努力了解东道国的风俗习惯、思维方式和行事规则，重视相互沟通，保持了双方文化的相对独立。特别是尊重不同民族雇员的宗教信仰和生活习俗，根据所在国雇员不同的生活习惯，在项目部分别设立了中餐食堂和当地员工餐厅等，国外员工非常感动，自觉地融入企业“大家庭”之中，与中方人员共同推动企业发展。以上几种文化融合模式并没有明显的界限，彼此也不是相互孤立的，其中都包含了两种不同文化的相互学习借鉴、博采对方之长的精神实质。在实践中，往往需要根据实际情况，搭配各种组合模式，吸收不同模式的精髓部分，使企业文化融合真正达到避免文化冲突、构筑跨文化优势的目的。
六、中国企业国际化跨文化管理的实现途径
从对中原油田跨文化管理的分析看到，中国跨国企业实施跨文化管理的过程是两种企业文化碰撞冲突、整合优化和相互融合的过程，也是企业员工的共同价值观调整、再造的过程，可以大大降低跨文化差异所带来的额外成本。从企业经营的角度上来说，可以从五个方面继续进行有益的探索。
（一）发挥企业自身优势，坚持国际化经营战略
中原油田近年来坚持走国际化经营的实践证明，中国企业要善于抓住机会，大胆走出国门，实施国际化经营战略。海外经营的有效运转不仅为中原油田开拓国际市场提供了有力的保障，在企业营业收入、利润等方面增长显著，并且为企业积累了国际化经营经验，培养了一批专业精、懂外语、熟悉国际惯例和跨文化管理经验的国际化人才，大大提高了企业的管理水平。“走出去”是中国企业积极融入国际市场，参与到经济全球化进程中的必然选择。中国企业应该充分发挥国际化经营优势，利用国外优势生产要素，扩大生产能力，增加投资效应和能力，提高企业在国际石油市场上的份额和竞争力，积极参与国际市场的运作和竞争，促进行业技术和管理的升级，逐步渗透到国际市场的前沿和纵深。在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，有利于企业掌握先进的研发能力、生产能力、海外战略资源，学习借鉴国外先进石油企业的现代化经营模式，招揽海外高端人才，锻炼和培养企业的国际化人才队伍，有利于企业加快成为具有相当实力的跨国公司和国际知名品牌。
（二）强化跨文化管理意识，尊重文化差异
跨文化管理是一门非常复杂的管理学问，学者的研究成果与别人成功的经验，并不一定适用于每一个企业，电子、汽车企业的经验未必适用于石油企业。但是在跨国经营前，每一个跨国企业管理者都必须首先树立起强烈的跨文化意识，掌握丰富的跨文化背景知识，提高跨文化合作意识，避免盲目地“走出去”后严重不适应当地的文化、经营环境及模式，导致跨国经营业绩差强人意或投资失败。在中国企业加快国际化步伐的今天，跨文化管理的挑战决定了中国企业走出国门必须要跨越这一道鸿沟，解决这个难题的唯一路径是在国际化之前补上跨文化管理这一课。走国际化道路的企业必须熟悉国外的文化。任何一种价值标准都是独特的，既不存在比其他标准优越也不存在落后的问题。实际上，美国、英国、法国、意大利、瑞士等西方国家的文化差异也很大，管理模式也风格迥异，不能一言以蔽为“西方管理文化”。即便在亚洲，中国文化与日本文化、韩国文化等虽同属东方文化，但各国在管理方式上也有很大的不同。跨文化管理的基础是尊重文化差异，认识到每一种文化关于价值判断的标准在其文化体系中的合理性，从一定的文化体系的角度来考察它们。只有在尊重文化差异的基础上，才能充分发掘和识别不同文化之间的差异，了解和掌握出现文化冲突的根本原因。
（三）进行跨文化培训，培养跨文化人才
跨文化企业需要一支懂管理、懂技术、懂外语、熟悉外国法律和制度的高素质队伍。跨文化培训的目标要致力于培养管理人员在多种文化工作背景下具备领导能力、团队建设能力和解决冲突能力。对于即将派往海外工作的管理人员，跨文化培训将大大减少文化冲击造成的影响，并使其尽快融入将来的工作中。跨文化培训的内容，如跨文化沟通及冲突处理、敏感性训练、语言学习、地区环境适应等，能够使企业员工了解他国的文化氛围，理解异质文化的价值观，提高员工的文化敏感性、对不确定性与模糊性的容忍度、情感调节能力以及跨文化沟通的能力。充分了解不同地区的文化、宗教、种族划分等是跨文化培训的关键。比如，在国内，有的企业经常会利用业余时间对员工进行培训；而在很多国家，公司是不可以占用雇员的业余时间组织培训的。因此，中国跨国企业就要按照当地法律法规，专门安排时间，让雇员放下手中的工作，利用工作时间参加培训。如果是在伊斯兰教国家，还要合理调整培训时间以避免和本地员工的祷告时间冲突。
（四）形成统一价值观，塑造新的企业文化
跨文化管理是一个动态适应的过程，随着企业内外环境的变化，要求中国跨国企业时刻关注企业文化环境的动态发展，在管理中根据不同阶段的经营特点，寻求不同文化之间的共通之处，创建一套适应企业各阶段发展的跨文化管理模式，同时争取让多元的文化推动企业发展，在这个过程中，逐步形成企业相对统一的价值观念，营造一个共同运营环境（Common Operating Environment）。价值观趋同的过程也就是文化整合的过程，管理者具有驾驭文化整合的能力、有效进行文化整合是跨国经营成功的关键。在企业跨文化管理过程中，中国企业管理者需要培养驾驭跨文化整合的能力，强调求同存异、协同和谐，将具有差异的不同价值观和文化理念融会贯通，消除变革中的文化差异阻力。塑造新的、能够传承各方文化优点的企业文化，以文化整合作为企业成功文化融合的推动力，调动组织成员实现共同愿景的热情，最终成为影响员工心理和行为的无形力量。但确立新的价值观往往要经过抵触——服从——认同——融合的过程，才能形成预期的跨国企业文化所要求的理想的共同价值观。
（五）提高跨文化适应能力，获得多元文化竞争优势
提高企业成员的跨文化适应能力是中国跨国企业解决文化冲突的重要途径。中国企业在开展跨国经营时，应注意遵守所在国的法律法规，重视国际合作规则和惯例，尊重当地的风俗习惯，处理好与当地居民和社团的利益关系，包括与被雇佣者的利益关系，做到诚实经营，文明经营。企业应着眼于长远发展和生产经营安全，逐步改变传统的管理模式，尽可能地实施“本土化战略”，推进本地化经营，给当地员工以施展才华、实现抱负的机会，培育企业在当地的营销网络，扩大本地就业机会。管理者应善于从多元文化中获得竞争优势。跨国企业中客观存在的多元文化，为管理者提供了丰富的资源。在市场方面可以提高企业对当地市场的适应能力，在资源方面提高企业从来自不同背景的员工身上获得更多的信息和社会关系，在解决问题方面通过多样性的视角、开阔的视野提高管理者解决问题的能力，并且在应变方面提高管理者面对环境变化和突发事件挑战的适应能力。
案例教学说明
一、教学目的与用途
1．适用课程：《国际商务》等相关课程。
2．适用对象：本案例适用于国际商务硕士（MIB）研究生作为教学案例使用。
3．教学目的：通过剖析中原油田跨文化管理与国际化案例，使学生对企业跨文化管理与国际化进行了解，同时使学生意识到跨文化管理与企业国际化的关系、跨文化管理对于一个企业的生存与发展的重要性以及现阶段我国企业的国际化。
二、启发思考题
1．分析企业国际化与其跨文化管理之间的联系。
2．分析中国企业国际化现状以及面临的挑战。
3．中国企业应该如何对跨国跨文化管理可能风险进行规避？
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标来灵活分析、运用案例，并作出贴合自身目的的答案，这里提出本案例的分析思路，仅供参考。
1．分析企业国际化与其跨文化管理之间的联系。
跨国企业间进行的各种形式的合作经营行为实质上都是一种跨文化行为，当不同质的、不同层次的文化共处于同一时空环境中时，就必然发生内容与形式上的冲突与碰撞。对于跨国公司而言，不同文化的相互作用，能够对企业的经营造成障碍和困难。如果不能有效地化解这些文化差异的冲突和矛盾，跨国公司的经营战略和发展战略必然会受到极大的挑战。所以，实施全球化经营策略的跨国公司必须直面文化差异的问题，必然要求对不同文化间的冲突进行协调，设计出切实可行的跨文化组织结构和管理机制，实施多元化战略、策略研究和有效的跨文化管理。
2．分析中国企业国际化现状以及面临的挑战。
随着中国改革开放步伐和中国企业国际化进程的加快，跨文化已成为中国企业管理的新趋向。从20世纪90年代末期开始，越来越多的中国企业在国家国际化战略的鼓励下，开始了走出国门、走向世界，到海外去投资创业的艰难征程。然而，在海外进行独立投资或对国外企业并购后进行跨文化整合，跨国家、跨地域文化的巨大差异带来的文化冲突及其影响，是许多中国企业管理者始料未及的，也是中国企业在国际化发展战略过程中所面临的首要严峻挑战，由于文化无法融合可能带来冲突的风险，是所有中国跨国企业无法避免的。中国企业在与国外企业合作以及国内企业向外扩张过程中，不同背景的文化冲突与融合是关系到企业能否生存和发展的关键所在。我国企业走向国际市场，在文化融合方面出现许多问题，冲突和矛盾越来越普遍，这些都使得跨文化管理日益成为我国企业必须面对的重要课题。
3．中国企业应该如何对跨国跨文化管理可能风险进行规避？
中国企业在对外投资和经营过程中，除了要克服东道国贸易和投资保护主义、东道国国内局势动荡以及经贸政策多变、金融和法律风险增大等困难外，还要克服上述自身存在的问题。中国企业在跨国投资和经营过程中要谋求长期性的战略经营，创造具有中国特色的企业战略文化，重信守诺，规范经营行为，遵守东道国的法律法规，保障当地员工合法权益，尊重当地风俗习惯，处理好与当地政府、居民和社团的关系。积极推进本地化经营，扩大本地就业，培育当地营销网络，培训当地人才，让当地百姓得到实惠。积极履行企业社会责任，树立高度的社会责任意识，积极参与所在地生态环境保护、扶危济困、医疗救助、资助残疾人、助学等公益事业和慈善事业，树立中国企业以人为本、回馈社会为他国百姓造福的良好形象，获得当地政府、社会及人民的广泛认可和欢迎，实现企业既定的长远、持续、良性的发展规划。
四、背景信息
20世纪末期，随着世界经济一体化的发展，世界经济体、跨国企业主体之间的相互依存性和共生性愈来愈突出。跨国公司的跨国、跨地区经营以及超越国界的重组、兼并、收购等形式的经营行为越来越多，据联合国贸易和发展会议《2011年世界投资报告》发布的数据，2010年全球外国直接投资流入量达到1.24万亿美元，跨国公司逐渐担任起世界经济运行舞台的主角。从跨国公司来看，走向融合的世界经济格局为以跨国公司为代表的跨文化组织的发展提供了重要的发展和环境驱动力。跨国公司通过独资、合资、合作、特许经营和外包等形式，彻底地改变了传统的以国内经营为主的经营方式。许多国际知名企业的知名品牌将经营触角延伸到世界各地，形成同一品牌的全球一体化经营模式。企业国际化过程中处于不同的、复杂的经营环境，其环境由单一的、同质的文化转向多元的、异质的、复杂的文化，彼此之间的相互作用在深度和广度两个层面上都超越了以往的程度，其经营活动越来越多地渗透进文化的色彩。全球化对现代管理冲击和影响，从本质上看是使世界各国的企业管理在更广范围、更深的程度上全面进入跨文化管理时代，走向全球化的跨文化管理是管理思想史和管理实践上的一次具有划时代意义的变革。
五、关键要点
1．充分理解中国企业跨文化管理的特征
中国企业国际化进程中的跨文化管理问题影响管理和经营绩效，其管理的核心是中国企业要能够有效地了解和熟悉东道国的文化环境和基础，对子公司所在国的文化采取包容性的管理，克服任何跨文化条件下异质文化的冲突，并据以创造出新的企业文化，进而形成卓有成效的应对策略。中国的跨国企业必须认真分析跨国企业的跨文化管理特征以及当前存在的问题。
2．分析企业面临的跨文化管理的主要问题及解决路径
以中原油田为例：中原油田国际化实施跨国经营，遇到了文化差异和冲突等跨文化管理问题。目前，中国石油企业国际化整体来讲，还处于初级阶段，在管理经验、市场拓展、营销渠道和国际化人才等方面距世界大型石油跨国公司还存在较大差距。其国际化过程中面临的跨文化管理问题，主要表现在价值观念、社会形态、经营管理、信仰风俗等方面。中原油田在跨文化管理中应当正视文化冲突的存在，并将文化冲突的解决视为能够进一步完善公司管理的影响因素，逐步减缓冲突，增强适应，最终实现合作。结合中原油田国际化实际情况，制定合理的文化整合目标，采取适当的跨文化整合措施，从而建立起以价值观为核心的新的企业文化体系。
六、建议课堂计划
建议将本案例作为《国际商务》等相关课程的一个案例进行讨论，课堂时间为90分钟。
1．课前计划
提前一周发放案例正文，要求学生在收集与文化冲突、文化融合有关资料的基础上认真预习案例，对不理解或有疑问的地方提前做好提问准备。
2．课中计划
（1）明确课堂主题。（5分钟）
（2）在任课教师的指导下，进行思考题的分组讨论。（60分钟）
依据启发思考题的数目，相应地将学生分为与之相匹配的组数，以便进行分组讨论，并明确小组发言要求；分组讨论完毕，按启发思考题顺序组织小组发言，每组发言时间为20分钟，小组发言时，教师可适时依据分析思路引导小组深入分析讨论。
（3）教师点评与讲解。（25分钟）
任课教师针对关键要点引导全班学生进一步讨论，重点分析中原油田跨文化管理对我们的启示以及应采取何种措施加强跨文化管理。最后进行归纳总结。
3．课后计划
对于学生，可以试图撰写案例分析报告，通过网上教学系统或在教学讨论区与其他学员分享从案例中获得的启示。