第一节 战略策划准备

一、组成战略管理机构

（一）关键参与者

我校考虑学校的特点，组建了跨部门的战略管理机构。战略管理机构的成员是学校制定战略的关键参与者。

●组成人员：校长以及学校各个部门的负责人作为主要组成人员。必要时还会邀请教师代表、校外的专家、社区管理人员、学生家长等外部人员。

●职责范围：对学校战略管理的各环节加以管理，包括战略信息收集分析、战略制定、战略执行、监控和回顾等。各部门负责人根据部门职责，并结合长期战略、中期战略和短期战略，明确部门的工作目标和关键工作任务，以此保障战略实现。

（二）长、短期策划的时间区间

由于各级教育主管部门是公立学校的行政和业务主管单位，这些单位的规划都是五年一个周期，而且学校的工作依据学生的智力水平、身体发育等因素，按照学期和学年进行安排，所以我校根据教育行业特点并结合我校实际，将战略分为五年和年度两个区间。

学校根据深圳市、南山区的中、长期规划，制定学校的五年发展规划，年度的战略主要以落实五年规划为目的。我们通过年度工作计划的方式来落实五年战略，所以不再制定具体的年度战略规划。学校每年底回顾年度的战略实施情况，并为下一年度的工作计划提供依据；在五年长期战略规划区间末进行五年战略回顾，对本区间的战略进行全面评价、分析，为下一个区间的战略规划提供输入。

（三）学校的战略管理流程（关键步骤）

（四）战略策划中的盲点管理

战略策划是依据目前的信息分析和推导未来的过程，可能因为获取的信息质量（全面性、准确性等）、分析过程的逻辑关联程度等等，都会有不同程度的不确定性甚至误判。这种误判达到一定程度时将会影响战略方向和重点的确定。彻底消除战略策划的盲点将是非常复杂和艰难的事情，我们也无能力做到。只能采用下列方法尽可能减少盲点：

●采用较为成熟的战略分析工具；强化战略分析结果与推导出的战略方向和重点之间的逻辑关联；强化战略描述、衡量和执行之间的逻辑关联。

●通过各个阶段的战略监测和回顾，重点关注未能实现的战略目标，深入分析其原因，识别出策划的盲点；同时收集哪些是战略中已经要求而尚未得到执行或监控失效的问题，发现执行和监控的盲点。

（五）战略策划中的创新机会识别

战略的目的是实现学校的大幅度发展，这必然将导致学校在教育教学服务、日常运营管理等方面的重大变化和创新，这些改变和创新变化还将延伸到相关的教育教学项目、学生和家长甚至合作伙伴中。

学校从下述范围内寻找创新机会，并将这些创新机会作为战略的输入：

●关注与组织核心竞争力相关的绩效结果；

●关注与学生和利益相关方紧密相关的绩效结果；

●关注面对的战略机会。

（六）关于战略调整（应对转型变革和优先的变革举措、组织敏捷性和运营灵活性的潜在需求）

在战略策划过程中，学校战略管理机构会不定期收集战略相关的信息，包括转型变革和优先的变革举措，并进行分析，学校的战略会随着学校内外部环境的变化进行调整，与业务需要和教育发展方向保持同步，以确保学校的敏捷性。

学校利用行政会议、校长办公会议、教学质量分析会议，监控学校战略计划的执行，确保运营的灵活性。学校每年底回顾年度的战略实施情况，审查当前绩效，基于数据审查结果和学校自身发展以及适应外部环境的要求，详细说明学校的主要优势和挑战。我们会评估需要调整的幅度：对于较小的调整，可能调整具体的某些战略重点或者是对应的指标或者是相关的行动方案，并评价调整的正确性；对于较大的调整，可能需要重新进行完整的战略分析和策划。

二、战略信息收集

全面、准确的信息收集和分析是战略分析的基础。但是在目前的教育管理体制下，各种信息的收集渠道、全面性、深入性等受到很大限制，这将导致战略信息的盲点。我们只有采取不断积累的方式来解决信息的全面性问题；采用对各种信息进行比对验证的方式来部分地解决信息准确性的问题（例如将教师满意度调查问卷结果与网络调查比对，等等）。所以，我们的战略分析只能是以客观信息与管理者直觉判断相结合的方式进行。战略管理机构负责信息的收集和分析。

信息收集的内容和渠道如下：