1.6　头牌模式的缺陷与平台模式的突破

陈威如教授对头牌模式与平台模式做过系统的比较，并指出连锁业如何利用平台化思维来快速扩张。所谓头牌模式指在标准化的中心市场里，某些企业凭借两三个比较聚焦的产品，就能够涵盖50%甚至更高的市场份额，占据长尾理论里面定义的头部市场，这就像碳酸饮料市场里的可口可乐和百事可乐，数十年磨一剑，创造了独特的竞争优势；而在分散的个性市场里，如果你只有两三种产品，再怎么努力都只可能拿到1%、2%的市场份额，因为这些市场位于长尾理论的尾部，每个产品的饱和市场规模都不超过1%。如果你想拿到50%甚至更大的市场份额，你就必须利用平台把这些产品整合在一起，往平台化方向走，这就是平台模式。

图1-10　头牌模式与平台模式比较

当然，也并不是说在个性时代或个性化市场就无法做头牌，这首先取决于产品类别，对于那些本身并不代表个性的产品，标准化程度越高，性价比就越高，竞争力就越强，比如说较少示人的厨房用品、卫生间用品。其次，取决于你依赖什么去吸引和整合那些个性化产品，并将运营成本降下来。就像京东自营一样，能够通过自己投资和经营来控制品质和保障物流，但是它的缺点非常突出，面对分散的个性化供求，如果不能有效地把成本降下来，或者品控效率没有革命性的提升，盈利能力将不可避免地面临挑战；还有就是投资的自适应能力，万一投入的重资产资源跟不上市场的变化，接下来的5～10年不再是市场需求热点的时候，就会让投资产生很大的风险。平台模式从根本上讲是一个轻资产模式，借助平台吸引和整合供应商参与进来，他们各自生产并调动物流配送资源，分散投资风险。

头牌模式和平台模式的区别也不是一成不变的，在整个社会经济需求个性化、供给平台化的大趋势下，传统的头牌型企业也需要走向平台，推动平台化转型和升级，以满足用户日益个性化需求。当产品天生不能个性化的时候，你就必须跳出产品或业务本身，用其它方式或途径来制造个性化，这方面玩的比较成功的可口可乐算一个。可乐这种饮料一开始就是高度标准化的，下到社会底层的普通一员、上到社会顶层政治或商届精英，每个人都会喝的那一口黑色液体，流行了一百多年，都一个味道，太平常了，几乎没有个性可言，但可口可乐的厉害之处就在这里：它在包装上做文章，推出个性化包装定制平台，激发用户自己去创造个性化的体验，如粉丝与偶像之间互动体验，同事与同事之间的互动体验，学生与老师之间互动体验。

发展平台模式，或者说头牌模式向平台模式转型，关键是心态上要转变。做头牌的人心态上面比较倾向于能够赚快钱、能够赚短期的钱，但是做平台的人一般都有长期观，有远大的抱负，他们在创业初期先让小伙伴赚钱，而自己的目标是赚到长线的钱，他们深信最后一桶金永远是最大的一桶金。如果做平台的一开始就要赚很多钱，就不可能把海量的小伙伴也就是长尾供应资源吸引和整合进来做成一个很大的平台。传统上，做头牌的倾向于把技术和产品做得特别的好，他们比较少关心到上下游其他资源方的感受。但是，做平台就必须能够吸收到大家的资源，大家一起干，这时候就需要有创造共赢机制的能力，因此就特别需要有共赢思想、激励机制和资本的筹措能力（即需要有相当长时间的补贴储备）。

［案例：e袋洗，从传统的连锁洗衣店走向平台化发展］⁽⁵⁾

洗衣行业传统是一个非常普通的行业，“洗衣服务”并不能创造太多的个性，除了努力实现更高的性价比外，并无太多的选择，同时也因为这个行业的主要环节都在线下完成，因此也就没有受到互联网太大的冲击。按照洗衣连锁品牌荣昌·依尔萨创始人张荣耀的说法，这个行业痛点特别多，在平台化转型之前该品牌在全国已有1000多家门店，其中直营店25%，加盟店75%。两个品牌，荣昌比较出名，属于影响力相对较强的品牌，伊尔萨虽然是加盟的，但在全国也能排在前几名，即使这样，两个品牌加在一起市场份额也没有超过30%，因为这个行业非常分散，没有一个品牌可以拿到掌握话语权的市场份额。经过多年的洞察和反思，张荣耀发现洗衣行业居于产业链的下游，基本为上游少数设备品牌所控制，这些品牌的设备单价很高，他们向下游的加盟洗衣店卖设备赚取最主要的行业利润，他们走的基本是头牌模式，凭借头部的产品优势一直赚着就好了。但是对加盟商能不能赚钱，居于头部的品牌商并不是太在意。事实上，加盟店在买了加盟设备以后，运营成本其实很高，遇到人工成本和租金成本上升，经营情况会每况愈下，因此难有机会做强做大。

张荣耀不断反思企业的转型和升级。“如果消费者预付1万块，可以拿到2万块洗衣费用，消费者趋之若鹜，但是买了卡基本上没有用完，要么这个店倒了，要么买卡的时候特别热诚，但是后来发现要走出十几分钟才能到洗衣店，想一想还是自己洗算了，所以一直没有用。”在广泛深入的调研后，张荣耀认识到头牌模式将把洗衣连锁业引向没有回路的死胡同，因为在品牌商卖设备之前品牌商与店主两边像是同舟共济，但卖完设备就开始同床异梦，两边预期不再一样，接下来两边开始争吵，然后进入同室操戈，最后同归于尽。互联网引发的平台化发展让张荣耀看到了改变行业痛点的希望，因此提出了互联网洗衣的概念，即通过互联网把分散的洗衣门店和消费者整合在一起，加上APP、电话，1小时上门取送衣服，让消费者足不出户即可洗衣，改变消费者的洗衣习惯。

于是就有了互联网＋洗衣平台“e袋洗”，作为“e袋洗”的用户，消费者在网上下单以后，有人上门取送衣服。消费者其实并不关心自己的衣物在哪里洗，只要按时按质洗好就行。因此，平台可以用一致的质量标准，在中央洗衣工厂、门店甚至大量整合进来的社区洗衣资源之间进行最有效的配置，集中洗涤，品质和环保有了保障。如果用这个模式能够迅速吸引和整合大量下游洗衣资源，形成规模，就会与传统依靠技术发展起来的上游设备品牌形成均衡，重构产业格局。于是，张荣耀坚决地将他的荣昌·依尔萨链锁店引向互联网＋洗衣平台模式“e袋洗”。

与传统的消费者上门自己取送相比，这个平台模式增加了收和送的物流成本。怎么节省成本呢？首先是中央工厂集中清洗，生产效率提升，节省近30%的成本，用这个节省的成本弥补取衣跟送衣的额外的物流成本。但是，这个物流成本还是很高，跑一趟就要10块，如果消费者只拿出一件衣服不就赔钱了吗？因此，平台改造传统洗衣服务营销模式，设计“一袋洗游戏模式”，一袋99元，装满99元就免费取送，这个“袋子”很快引发了社会广泛参与，市场开始增长。

虽然通过中央工厂和营销活动降低成本分摊了递送的成本压力，但却没有解决庞大递送队伍建设的问题。京东7万个递送人员，还是隔天送达，你说1小时送达，这需要多么庞大的队伍！自营吗？当然还是得通过平台化模式解决。首先是减少递送的距离，那就是通过整合“邻里”（社区）洗衣店，他们离消费者近，递送距离路程短。接下来就是社区的业主们，那些退休的大爷大妈，赋闲的专职妈妈，也可能是兼职的专业人员，10万名的小e管家就此在平台上聚集，并跨出“洗衣”服务，形成了一个社区综合服务平台。众包配送、属地化就业模式，大大提升了人效和频效。这10万个小e管家不只是会送衣服，还可以送鲜花、陪练车、接孩子、陪爸妈、溜宠物、回收、保姆月嫂、维修管道，所有小区的工作都能够做起来，这事实上就是平台经济中的多边业务模式。

(1)本案例参考福特官方网站和百度百科资料编写。

(2)本案例参考沃尔玛（中国）官方网站和百度百科资料编写。

(3)案例根据分众传媒官方网站和其他网络资料编写。

(4)本案例参考视觉中国官方网站和百度百科资料编写。

(5)本案例根据芮益芳“e袋洗：把洗衣服这件小事变成一个洗护生态圈”及e袋洗创始人张荣耀先生建议和百度百科相关资料编写。