3.1 何为九段？

对于任何职位而言，其实都存在不同的等级，就像从前工厂里的一级工、二级工一样，工厂的这种对工人级别的划分实际上是建立在工人技术水平的差异之上，而不同级别的工人所拿到的工资是不一样的，这就体现出了相同职位不同水平不同待遇。

随着社会经济形态发生了变化，如今这种等级划分逐渐被职位划分所取代，更高水平的员工成为了管理者，以此来获得更高的工资回报。然而，对于前文我们提到的那类没有“管理梦”，只有“技术梦”的员工而言实际上是变得不公平了。因为如果长期呆在同一个岗位上，想要加薪是非常困难的，只有通过工龄的延长来获得很少的工资提升。

大多数企业都采用的是这种方式。但这并不是最佳的方式，很显然它存在着弊端。比如，对于技术获得提升的员工，如果岗位不变，工资不变则不能体现出个人因技术提升而提升的贡献度与价值，这会挫伤员工的工作热情。于是我们可以看到人员流动成为了当今企业的代表特性，“我能力强了，既然你不认可，那么我就找一家能认可我的企业。”这就是这类员工普遍的心声。

那么如何帮助企业留住这类员工呢？答案就是为职位划分段位。本书的主题既然是人力资源，那么根据目前企业人力资源管理的现状，我首先以企业人力资源管理岗位为例，把它划分为九个不同的段位，就像围棋界的九段棋手一样。感兴趣的读者朋友们可以对号入座，看看自己企业的HR到底属于哪个段位。

一段HR：“发信息，等消息”。

一段HR的特点是把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果。

二段HR：“做跟踪，求质量”。

二段HR发出信息，还要收集接收到的招聘信息，确定数量的多少，质量的高低，并分析判断其招聘渠道的有效性，如有必要并及时做出调整。最大程度地获得高质量的应聘信息。因此二段HR经理不但跟踪分析，还将高质量的应聘量作为自己的结果。

三段HR：“凭经验，做判断”。

三段HR做好了前两段，应聘人来了，但面试没有标准、没有流程，只是大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，其沟通内容与面试效果，凭的是自己丰富的经验。大多数招聘来的员工能够适岗，但质量却无法保证，面试方法也得不到传承。

四段HR：“做标准，严考核”。

四段HR知道光有经验还不行，开始“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，将招聘的工业化。这样的结果达到了底线，但对应聘者了解却并不一定深刻。

五段HR：“做交底、给推荐”。

五段HR不但做好前面的四段工作，而且在提交面试报告之后，要向用人部门领导做“招聘交底”，对《面试报告》中记载的事实与数据，做一个细致的讲解，让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。有必要，HR会在复试后结合初试结果提出参考意见。

六段HR：“做培训、做监督”。

六段HR则不是把人送到部门就算完成工作，而是通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工；同时，他还要把培训当成重点的考核机制，监督新员工在各部门的表现，建全考核机制，给出合格与不合格的建议，以避免公司与员工最后出现双输的结果。

七段HR：“做文化、做推动”。

七段HR不只是将自己定位于HR主管，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立与植入公司提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力等。所以对七段HR来说让员工在公司中成长进来，为客户、为公司、为自己创造更大的价值才是结果。

八段HR：“做战略、做梯队”。

八段HR首先要理解并与公司战略保持高度一致，根据公司战略，制定出符合企业要求的人才规划，并执行到底。为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。所以，做好战略性人才储备，完善公司人才竞争机制，优化员工队伍是八段HR追求的结果。

九段HR：“做流程、做传承”。

九段HR不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，他从战略的角度考虑公司持续性发展。因此，九段HR要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，传承化，为公司持续运营留下原则与财富。

上述就是我对HR职位的段位划分，从这个划分我们可以看出，越接近九段实际上企业的人力资源管理就越接近“战略人力资源管理”的要求，而段位越低则表明企业的人力资源管理越“low”。因此我们也可以把HR职位的九段晋升看作是普通人力资源管理向战略人力资源管理过渡的过程。

在这里我要强调的是“九段HR”是要让企业总裁与所有部门经理都来参与人力资源管理，并把自己的段位提升到“九段”，从而实现企业全员人力资源管理的目标。而对于职业段位设计而言，只有达到了“九段HR”的标准，才能够设计出“九段岗位任职资格体系”，反过来看，如果一个企业的人力资源管理者能够达到“九段”标准，那么可以说这个企业的人力资源管理水平就相当高了。

对于企业的任何职位而言，同样存在着类似的段位划分。我所设计的专业九段员工标准其实就是在分析企业未来发展战略的基础上，提炼出企业核心能力，将这些能力植入员工成长机制中，进而将员工的能力要求划分成不同的级别，实现企业战略目标与员工成长的动力机制，在下文我将会逐一介绍各种类型岗位的九段任职标准。

专业九段员工标准是员工能力成长的阶梯，是衡量员工能力高低的标尺。因此，对于企业而言，如果能够引入类似的职位段位划分机制，将有助于企业提升员工粘性，提升员工的奋斗热情。

为了实现职位的段位划分，首先必须了解企业对不同类型人才能力的需求。这其中包含以下几个方面：

1、企业战略发展对人才能力的需求

2、行业成功要素对人才能力的要求

3、和竞争对手相比，企业能力的弱项在哪里？

4、企业核心竞争力对人才能力的要求？

5、企业业务链上的短板是什么？

6、文化对人才的要求？

7、各职位序列上人才标杆是什么？

只有弄清了上述几方面问题，企业职位段位划分才能够有明确的依据与参照，而后才能逐步实施。