第二章 企业塑造市场：新东公司的精彩篇章
早期的经营困境
20世纪50年代初，随着朝鲜战争爆发，台湾开始在军事和经济领域大量接受美国援助。在一个偶然的机会，王永庆利用美国人援助的78万美元，联合赵廷箴
、何义等人，从台湾当局手中接过了PVC粉生产项目，并以此为依托于1954年共同投资设立了福懋塑胶工业股份有限公司（简称福懋公司）。
用王永庆的话说，早期的经营过程可谓“艰辛困苦，九死一生”。1956年，也就是台塑公司成立两年后，该公司的员工人数已扩增至200人，注册资本为1200万元新台币，主要采用电石法生产PVC粉，设计日产能为4吨。然而令王永庆没有想到的是，虽然上游原料的供应暂时没有太大问题，而且PVC粉的生产工艺也较为简单，但台塑公司生产出的产品却连一吨也卖不出去，当然也就谈不上有任何销售收入。
台塑公司在一开始时的产量很低，成本居高不下，自然价格也就没有多少竞争力。岛内当时虽已有两三家塑胶加工厂，却因为产量低，产品种类少，使用的PVC粉又皆自日本进口，加上这些工厂对台塑公司的产品既不了解，也没有多少信心，遂使台塑公司刚一投产就陷入了困境。更令王永庆没有想到的是，在台塑公司尚未投产之前，原来的三家加工厂就已经从日本进口了可供使用半年以上的PVC粉，使得王永庆每日站在存货堆积如山的库房门前，不得不引颈思索着各种脱困之法。
通过走访和调查，王永庆发现，当时台湾的塑胶加工市场每天的总需求量不过区区两吨左右，因此要想渡过难关，台塑公司要么关门歇业，要么就此孤注一掷，把现有产量扩增至每日8吨，以便摊薄成本，从而使自己的产品在价格上具有一定的竞争力。
王永庆果断地选择了增资扩产这条路。拿定主意后，他不顾其他股东反对，毅然决定扩大台塑公司的产能。但结果也正如股东们所担心的那样，扩产之后的PVC粉还是照样卖不出去，王永庆遂于情急之下不得不决定成立南亚塑胶加工厂股份有限公司（简称南亚公司），试图采用台塑公司生产的PVC粉再二次加工成塑胶皮和塑胶布等产品。
南亚公司尚未投产，股东们就已经吵成一团。因为经营理念不合，此时又有股东宣布退股，理由是台塑公司应该着重开拓PVC粉出口，而不是向下游二、三次加工业拓展。不得已之下，王永庆只好又用两座砖厂和十多甲土地换取了被股东退掉的一部分台塑公司的股票。
大约半年之后，随之而来的新问题使王永庆再度陷入前所未有的经营困境：南亚公司虽然顺利投产，但其生产的塑胶皮和塑胶布又该卖给谁？一时间，南亚公司的产品也像台塑公司一样堆积如山。王永庆发现，他此刻面临的问题可能更为严重，因为过去是台塑公司一家陷入困境，而现在则成了两家。尽管之后不久有一位名叫卡林的美国人，与他一起在台湾合作成立了一家小型塑胶加工厂，通过生产吹气玩具暂时破解了南亚公司的燃眉之急，可区区一个小加工厂却根本消化不了台塑和南亚两公司扩产后的原料供应。
卡林是吹气玩具工厂的负责人，是王永庆在香港偶然认识的一位犹太裔美籍商人。王永庆说服他把位于日本神户的工厂全部迁移到台湾，并于1959年成立了“卡林塑胶制品厂股份有限公司（简称卡林公司）”。卡林亲自带领一群由王永庆从南亚公司派来的技术人员，大家共同努力，全力以赴，勤奋不休，经过短短的两三个月时间便陆续推出了一系列新产品，并全部外销美国等海外市场。由于产品符合市场需求，故前来订货的美国贸易商络绎不绝，卡林工厂遂成为台湾塑胶三次加工业的先驱，帮助王永庆暂时渡过了难关。
王永庆一边经营卡林公司，一边又再次耐心说服留下来的几位股东与他一起投资成立了新东塑胶加工股份有限公司（简称新东公司）。这一招果然奏效，因为新东公司的加工能力远在卡林公司之上，不仅一举解决了台塑和南亚两公司的原料积压问题，同时王永庆这次做出的垂直整合决策，也使台塑和南亚两公司的经营状况在短期内得到迅速改观。
新东公司投产后，台塑集团的整体经营状况焕然一新。台塑公司当时用以生产PVC粉的主要原料是电石，所以为确保台塑和南亚两公司的原料供应，王永庆遂于1960年在台湾宜兰县投资并接管了冬山电石厂，设计产能为月产2000吨。更为上游的原料问题解决之后，台塑和南亚两公司的PVC粉、塑胶皮和塑胶布等产品的产量得到了二次提升。至1963年，台塑公司PVC粉的日产能先是由原来的8吨扩增到25吨，接着又由25吨再扩充至70吨。
企业经营就是如此，一步走赢则步步赢。通过垂直整合，台塑集团一举摆脱了经营困境：台塑公司生产的PVC粉，通过南亚和新东两公司与日用消费品市场紧密联系在一起——台塑公司的产出成了南亚公司的投入；南亚公司的产出又成了新东公司的投入。
反过来看，新东公司的加工能力和销售前景直接促使南亚公司的产能不断扩充，而南亚公司又再进一步向上倒逼台塑公司，台塑公司反过来又使更上游的冬山电石厂不断扩充其电石产量。于是两年以后，也就是1965年，王永庆再次将冬山电石厂的月产能扩充至4000吨。至1968年，其电石产量更是扩充到了月产8500吨的水平。
这一时期，台塑、南亚和新东三家公司的生产设备大多自美国和日本进口，其性能虽然十分优良，但由于工人操作不熟练，加上技术人员缺乏，许多机器设备故障不断，总是难以达到生产要求。无奈之下，王永庆不得不亲自带领管理团队和技术人员日夜攻关。经过多日的辛苦努力，新东公司总算能够生产出合格的产品来。至1963年，也就是新东公司投产后的第一年，台塑和南亚两公司的营业额就已经分别高达2.6亿元新台币和2.19亿元新台币。
新东公司于1963年1月5日正式开工生产，注册资本为新台币450万元，是当时台湾地区最大的塑胶三次加工商。尽管该公司无论在技术、产量和产品花色等方面尚无法与香港地区的同类加工企业相比，但在该公司投产三个月后，它所接到的订单数量却大大出乎人们的预料。
此时的王永庆抓住时机，一口气再增资600万元新台币，并把新东公司正式命名为“新东塑胶制品厂股份有限公司”，主要生产雨衣、婴儿裤、桌巾、床罩、皮包和各种鞋类等消费性产品。在当时，新东公司一无自己的专有商标，二无自己的独特技术，但面对世界市场对塑胶加工品的庞大需求，新东公司完全凭借着外商订单壮大了自己。其经营模式可简单归结为：外商提供规格和数量，新东公司则照单自行加工和制造。
1966年底，王永庆聘请日本田边企业诊断所的几位专家来新东公司做了一次特别经营诊断。日本专家的结论是：王永庆的管理方法使新东公司的经营非常成功。该公司当年的资本额是2600万元新台币，外销总额是2.4亿元新台币（约合600万美元），盈余恰好也是2600万元新台币。也就是说，新东公司当年的利润等于是赚回了另一个新东公司，其投资报酬率之高，令日本人惊叹不已。
在短短的四年时间里，新东公司以其物美价廉的产品不断拓展国际市场。当时世界各大知名贸易商或进口商，如销售雨衣的Almar，销售皮包的Sirco，销售窗帘的Venetinire、Winworths、Sears和WAL-Mart等美洲和澳洲顾客，纷纷将订单自日本转向台湾。
至1967年，新东公司的总投资额已累计至5000万元新台币，资产总额更是高达1.5亿元新台币。表面上看，新东公司之所以能有如此经营成果，完全是因为台湾人工低廉，企业采取大量生产方式，将产品大量销往美国等海外市场所致。但实际上，新东公司在当时就已率先采用“团队”方式组织生产，每年皆定有利润目标，公司领导若完不成任务则“甘愿受罚”，加上王永庆又以“高额分红”相许，于是大大激励了干部和员工的积极性。
各生产“团队”士气高涨，虚心学习日本、美国等企业的先进管理经验，类似质量管理、绩效管理和IE改善等一些新的经验和做法，都是由新东公司在这一时期率先引进并推广的。
然而当年8月，王永庆却萌生了要关闭新东公司的念头。这是一个大胆的且有战略前瞻性的决定。按道理说，一般企业家的做法一定是在企业产品最畅销时选择新建更多的工厂，上马更多的生产线，以便继续扩大三次加工业的规模，因为这样做投资既少见效又快。但王永庆却反其道而行之，他偏要在新东公司的经营规模和质量均达到了一个阶段性高峰时突然将其关闭。
王永庆此次做出的经营决策引发了投资者和股东们更大的不解和抱怨，甚至有人在股东大会上还曾当面指责他的想法既不合逻辑，也不可思议。根据留存不多的企业历史资料分析，王永庆本人的远见和抱负、岛内同行业的竞争，尤其是新东公司的快速发展对台塑和南亚两公司形成的“倒逼”态势，是促使他下定决心要解散新东公司的主要原因。
尽管那一时期新东公司在经营管理上面临着诸多困难，如其他同样使用南亚公司塑胶皮和塑胶布的下游客户，就一直抱怨新东公司抢走了他们自己的市场份额等，但实际上这些都不是关键理由。不久，凭借着商人天生的敏锐和判断，王永庆开始要在他的事业早期亲自导演一出“企业塑造市场”的经营神话。