一个理论分析框架：“兄弟关系+责权利原则”
在较易观察的层面上，“关系”差不多成了关系企业文化的代名词。在关系企业，即使是在其早期阶段，关系各方之间的联系就已经多元化和复杂化。随企业规模扩张，更多的新关系开始进入企业。此时为统领各种关系，企业家提出了一些核心价值观，用以规范关系各方的思维及其行为方式，以便使相互之间的情感联系能朝着有利于实现企业共同目标的方向发展。
在解决某些具体的经营管理问题时，企业家更是不断重复强调并使用这些核心价值观，试图以之影响关系各方的行为方式。久而久之，关系各方发现，遵循这些核心价值观有利可图且前景可期，于是各方之间的情感和利益联系开始具有某种统一和稳定的风格与特点，亦即：在善尽兄弟情谊以及分配商业利益方面，绝对不容许有任何“产权不清”和“搭便车”的行为存在。
在台湾，关系企业文化的形成过程大致如此。在初创时期，企业在经营方面表现为自然成长，企业家的主要任务是初步构建其责权利原则，亦即：以创始人为核心，按照某些经共同商议的责权利原则，不断“清洗”或“扩充”其核心关系圈；或者由创始人提出某些核心价值观，并按某些经共同商议的责权利原则来约束“被扩充”或“被清洗”的新关系。比如：对于旗下新设立的公司及其新聘任的经营人才，核心关系圈首先看中的是新成员及应聘者的价值观是否与企业的核心价值观相吻合；其次是“你是否能坚持已接受的核心价值观并按事先商议好的原则”去履行自己的职责。
另外，对于已进入的新成员或新关系，企业创始人及其核心关系圈通常会身体力行，言传身教，做出践行核心价值观及其责权利原则的表率。特别是后一种情况，正是第二次世界大战后台湾第一批关系企业创始人真实生活的写照：他们普遍学历不高，但天资聪慧，勤奋好学，加上刻苦耐劳等人格特质，其经历基本上可被看作是台湾地区关系企业早期演变历史的一个缩影。
中华民族文化，特别是儒家文化，与企业家的领导统驭能力、治理结构、管理制度、组织结构与行为，乃至产销过程之间均存在密切联系
。企业文化一经形成，会给关系各方带来影响。但因为“非正式性”，关系企业的文化在约束新关系以及新关系与原有关系之间的联系上总是脆弱的。本书作者发现，只有把大家认可的核心价值观落实到一套大家都认同的责权利原则上，企业文化才能对关系各方的言行发挥约束功能。这实际上等于是回答了关系企业治理究竟是一门科学还是一门艺术的问题。
可以用这样一句话来概括关系企业公司治理结构的基本特点——“兄弟关系+责权利原则”。如果再用通俗一些的话说，就是“亲兄弟，明算账”。这一特点是对关系企业家经营能力的真正考验，因为在如何摆平“亲兄弟”与“明算账”之间的关系上，企业家总是在多个两难境地中相机抉择：有时候做到“亲兄弟”非常容易，但做到“明算账”却非常困难；有时候情况却截然相反，做到“明算账”非常容易，但做到“亲兄弟”则非常困难，尤其是做到“永远能够明算账的亲兄弟”则更是难上加难。
照此推论，关系企业的企业家职能可被划分为两部分：一是“关系企业家”；二是“原则企业家”。前者是指如何处理“兄弟关系”的“艺术家”；后者是指如何制定“算账原则”的“科学家”。在关系企业的管理实践中，虽然“兄弟关系”对于企业成长影响极大，但在具体的日常管理活动中，却不一定比“算账原则”更重要，因为在正常情况下，企业家不可能仅凭借“兄弟关系”来治理企业，更重要的则在于如何依照“算账原则”来管理各种关系，亦即：不论关系新旧与否，统统予以“规范化处理”。
在关系企业架构下，把“兄弟关系”与“责权利原则”真正统一起来，使其成为推动企业长期成长的一种机制安排，是王永庆一生为之奋斗的根本目标。外界常评价说，王永庆成功的基本经验是他对人性有超常的认识和把握，但这其实是一种模糊说法，较为精准的理解是，他的一些想法和做法顺应了核心关系圈渴望获得“兄弟情义”与“商业财富”的天性，并把“亲兄弟，明算账”当作是满足这一天性的一个伦理准则。这样做的效果，正所谓：“今夫水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山”。
出于企业家的本能及责任感，王永庆为将“亲兄弟，明算账”这一机制安排落到实处，采取了多项推动措施：首先是早在20世纪60年代初，他就结合其个人经历提出了强化“兄弟关系”的一个基本道理——“切身感”。按照他的理解，切身感是指“就像是为自己工作那样为台塑集团工作”。这句话听上去十分朴素，但其清楚传达出的伦理意涵却使台塑集团的企业文化多少带有某些强势特征。在他看来，除“兄弟”以外，还有谁能做到“就像是为自己工作那样为台塑集团工作？”显然，切身感一词已经超出了一般人所能理解的普通伦理或道理，反倒像是总结出了台塑集团公司治理结构的基本运行原理。
其次是为了建立“责权利原则”，他于1966年明确提出了台塑集团的发展战略——“严密组织”、“分层负责”和“科学管理”，并在随后的十年中在企业内掀起了一场管理大变革，从而把他的战略思路逐一落到了实处。这一段故事很好地验证了一个管理学原理，即：企业家的战略选择决定了企业组织形态演变的结果。
研究表明，这一发展战略可被看作是王永庆赖以透过责权利原则摆平各种关系的一种整体性思路，它标志着台塑集团由此具备了现代正式企业组织的关键特征，其作用不仅在于使原有的“兄弟关系”具有连续性，同时也使新的“兄弟关系”加盟后拥有了方位感。更为有趣的是，原有的企业文化不仅没有因为这一发展战略被削弱，反而因为更多战略目标的成功实现，或者说企业绩效的更加快速提升，而变得更加强势了。