第一章 绩效管理概述

第一节 我国企业绩效管理的发展历程

从猎狗的故事看绩效管理的发展历程

有一个人决定要做一名出色的猎人，因此他找了一条猎狗和他一起“创业”。但是，这条猎狗的表现实在太令猎人失望了。

一天，猎人带着猎狗去打猎，他们发现了一只兔子。于是，猎人就命令猎狗去抓住这只兔子，猎狗追了很久，但还是让兔子跑了。

这一幕被山羊看到了，它就笑话猎狗说：“猎狗老兄，你长这么大的个子，怎么还跑不过一只小兔子？”

猎狗笑着说：“呵呵，山羊老弟，你只看到了问题的表面，有所不知，我们俩跑的目的是不一样的，我只不过是为了一顿饭而跑，兔子跑是为了自己的命啊！”

这话很快就传到了猎人的耳朵里。猎人想：“猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。”这个法子就是再买几条猎狗，让它们之间进行竞争。

猎人又买来几条猎狗，并明确规定凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到兔子的就没有饭吃。

这一招果然有用，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。

过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏差不多，有一些善于观察的猎狗发现了这个窍门，于是就专门去捉小兔子。慢慢地大家都发现了这个窍门，都去捉小兔子了。

猎人以为这些猎狗的技术不过关，于是专门针对他们开办了“如何快速捕捉大兔子”的专业训练，课程主题包括：“我们的目标为什么是抓大兔子？大兔子的心理特征和体能特征是什么样的？为了捉到大兔子，猎狗们应该做什么样的准备？应该提升哪些方面的意识和技能？”经过训练之后，猎人发现猎狗捉的兔子仍然是小兔子。

猎人就问其中一个成绩还不错的猎狗这是为什么？

猎狗说：“主人，实际上大家都明白一个道理，反正捉大兔子和捉小兔子在奖励上没有什么大的区别，那我们为什么费那么大的劲儿去捉那些大兔子呢？”

猎狗的这句话再次刺痛了猎人，猎人经过思考，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的表现，从而决定一段时间内它们的待遇。

于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。

但是过了一段时间，猎人发现兔子的数量又少了，而且越是有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗们。

猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了主人您，但是随着时间的推移我们会老的，当我们老到捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？

于是，猎人做了论功行赏的决定。他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。

新政既出，猎狗们的积极性都被调动起来了。猎狗们都很高兴，大家都努力争取达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。

这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”

于是，有些猎狗离开了猎人，“下海经商”去了。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问它到底野狗比猎狗强在哪里？

野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！也不是所有的猎狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔，不然也不至于被你诱惑。”

于是猎人再次进行了机制改革，规定：每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享总兔肉的m%。

就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

（资料来源于网络）

这个小故事很好地诠释了绩效考核的理论与实践的发展历程，总结下来，我们可以把猎人对猎狗的绩效考核分成以下四个阶段。

第一阶段：没有考核，“干与不干一个样”。就像故事开头所讲的那样，开始的时候猎人并没有考核猎狗，所以猎狗对工作结果并不关心，能捉到兔子最好，捉不到两手一摊“反正我只是为了一顿饭”。于是就出现了猎狗追到一半，放弃努力的现象。

第二阶段：开始引入竞争机制，进行数量考核，“干与不干不一样”。为了改变这种局面，猎人引入了竞争机制，捉到兔子和没有捉到兔子的猎狗得到的奖励不一样。这时候的考核还比较粗放，只考核了工作数量，而没有考核工作质量，只做到了“干与不干不一样”，这又给了猎狗钻空子的机会，纷纷去捉比较容易捉到的小兔子。

第三阶段：升级考核机制，转变考核导向，考核工作质量，“干多干少不一样”。除了考核数量之外，增加了质量考核，开始对考核指标进行结构化设计，既包含工作数量，又包含工作质量。这一次的改革显然起到了明显的激励作用，猎人得到兔子的数量越来越多。

第四阶段：系统设计考核指标，既关注短期指标，又关注长期指标。为了鼓励能力强的猎狗做出更大的贡献，猎人再次修订了考核指标。既关注短期的绩效考核指标，又关注历史贡献，还关注长期发展指标，引入了“工龄工资”和“利润分享”的概念。对做出历史贡献的猎狗给予承诺，在继续给予基本保障的同时，奖励做出贡献的猎狗兔肉。

这个故事形象生动地诠释了绩效考核在企业当中的地位，是老板用来管理员工的“大棒”。当员工不努力的时候，老板就挥舞绩效考核这个大棒，给员工施压，逼着员工完成老板的想法。因此，就出现了“猫捉老鼠”的现象，无论采用何种绩效考核方式，猎狗都能发现其中的漏洞，然后钻空子，最后终于没空子可钻了，干脆自己去创业了。

这样的情形同样也在企业真实地上演。企业经常把绩效考核作为制约员工的工具，把绩效考核和员工的收入关联起来，当员工做不到企业要的结果的时候，就会被扣分罚钱。于是“扣分罚钱”成了绩效考核最著名的标签，一提到考核，员工的第一反应就是：“坏了，工资奖金又保不住了！得想办法不被扣分。”

实际上，这是把绩效考核等同于绩效管理，进而等同于扣分罚钱，完全曲解了绩效管理的本意。企业的管理者是这么想的，所以会出现类似这样的说法：“小王，再不努力，等考核的时候，你的奖金就要受影响了。”“小王，你的工作又没达标，这次的绩效考核别想过关了。”员工也是这么想的，所以会出现类似这样的说法：“成天考核考核，都快烤糊了，搞得神经都快崩溃了，唉，还是琢磨着换个工作吧。”

这样的“猫捉老鼠”式的考核方式在很多企业上演，企业管理者和员工都很苦恼，绩效考核就像是企业管理的一个魔咒一样，萦绕在大家心中，始终不得其法，没有找到解决之道。

实际上，猎狗的故事里面讲的绩效考核的四个发展阶段和我国企业绩效考核的发展阶段非常类似。我大致总结了一下，从2000年算起，近15年以来，我国企业绩效管理实践大致经历了四个发展阶段，分别是2000年前后德能勤绩考核阶段，2002年前后360度评估阶段，2003年～2005年前后目标KPI考核阶段，以及2005年之后到现在的战略绩效管理阶段，如图1-1所示。

当然，这只是一个大致的分类标准，时间界限并非十分明显。虽然当前以平衡计分卡战略地图为基础的战略绩效管理在中国已经大行其道，但仍然有很多企业事业单位在采用“德能勤绩”的考核方式和“360度评估”方式。处于不同发展阶段的企业所采用的绩效管理手段并不相同。整体上，基于战略实施和经营业绩提升的战略绩效管理已经成为主流，这也是本书要重点阐述的内容。

下面，我们逐一分析一下每个阶段绩效管理的特点。

第一阶段 德能勤绩考核法

“德能勤绩”的考核方式具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。“德能勤绩”式的绩效考核的本质特征是：“业绩”方面的考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面要少很多，评价标准相对宽泛，采用的是“尺度评价法”（对每一项指标定义一个分数，按照个人主观意愿打分），缺乏具体明确的衡量标准，主观评价的意味强烈。

1．德：德为首、德为纲

具体地说，“德”由四个方面构成。

（1）政治品德。是指辩证唯物主义与历史唯物主义的世界观，以及建立在这个世界观基础上的政治立场等。具体表现为政治立场坚定、坚持四项基本原则、廉洁奉公、办事公道、品德高尚等方面。

（2）伦理道德。是指在处理个人与社会之间关系、人与人之间关系时所表现出的思想品德，包括大公无私、牺牲精神、包容性等。

（3）职业道德。是指在从事职业活动中，用高尚的道德指导本职岗位职业活动的具体实践，包括职业上的原则性、事业心、责任感、政策性等。

（4）心理品德。是指个性心理倾向、动机、兴趣、理想品德是否高尚，包括行为动机、性格特征、志趣爱好等方面。

2．能：能为胜任工作的基本条件

“能”，即能力、才能、才干、本领，通常是指完成一定活动的本领。能力是有效地认识、改造和控制客观世界的综合力量。能力是对工作人员的才识和业务专业技术水平方面的要求，能力决定了员工能否承担得起某项工作任务，达成预期结果。

工作能力由一般能力和特殊能力两方面的能力组成。

（1）一般能力。是指各岗位员工完成一切活动都必须具备的能力。包括分析判断能力（从“准确性、周密性、敏感性、预见性、果断性、条理性、灵活性”等方面衡量）、基本工作能力（包括口头表达能力、文字表达能力、说服能力、归纳能力等）和身体能力（包括年龄、体能、健康状况等因素）。

（2）特殊能力。是指为适应一定活动需要而形成的具有专业和综合特征的能力。包括业务专业技术能力、领导能力（包括“决策能力、用人能力、协调能力、解决问题的能力、计划能力“等）、创造能力（管理工作及高层次的职位人员尤其需要具备创造能力）、执行能力（执行力的好坏对工作的成功推进有举足轻重的作用）、经验能力（经验是能力的一种表现形式，是在管理实践和业务专业技术工作实践过程中培养出来的能力）。

3．勤：勤为担负工作的基本要求

“勤”指的是工作尽职尽责，勤奋不怠，甘于奉献。古语说“勤能补拙”，从某种意义上说，勤奋地工作可以弥补有些能力上的不足。勤是工作态度的基本体现，也是一个人有没有良好道德素养的体现。

“勤”由组织纪律上的勤、工作态度上的勤、工作积极性上的勤、本职工作岗位上的勤奋敬业和出勤率等方面组成。具体地说，“勤”是指员工是否具有积极的工作态度和事业心，工作中是否一丝不苟，平时是否肯学肯钻、任劳任怨，是否达到了规定的出勤率。

“勤”的内涵是比较好理解的，重要的是在实践中真正做到勤。通常人们用“勤勤恳恳”、“任劳任怨”、“默默付出”等词语来评价在“勤”上做得好的人。

在考核员工“勤”的过程中，关键是考核其工作态度在本职工作岗位上的勤奋敬业精神和劳动工作纪律情况。

4．绩：绩为工作优劣的集中体现

“绩”指的是一个人的工作业绩，是综合反映个人工作能力、工作态度和努力程度的一个标志，是业务活动和管理过程中表现出来的改造客观世界物质或精神的成果。

“绩”一般由以下四个方面构成。

（1）考核指标上的“绩”。即在履行职责、完成工作任务时质量好、数量多，就是工作质量指标成绩和数量指标成绩。

（2）工作效率上的“绩”。即完成工作任务过程中体现出来的协作效率、管理效率和执行效率高。

（3）工作效益上的“绩”。即完成工作任务的经济效益、社会效益、时间效益等方面的效益。

（4）工作方法上的“绩”。是指采取了什么样的好方法、什么样的好措施、什么样的好手段胜利地完成了任务。

“德能勤绩”考核法的绩效考核范例，如表1-1所示。

下面介绍一下“德能勤绩”考核法的优缺点。

1．德能勤绩考核的优点

长期的管理实践证明，“德能勤绩考核法”取得了一定的成效，适合我国的传统思维和文化习惯。现在采用这种考核方法的企业也不在少数，中国的三大石油公司都没有放弃这种考核。

2．德能勤绩考核的缺点

（1）人情因素占的比重较大，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效脱节较为严重。

（2）它适用于企业中层及以上级别的员工，而对于基层员工效果不佳。这种考核方式的考核周期一般为年度，不适用于日常考核，在考核结果运用上一般是岗位升降、工作改进。

（3）它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核，这是典型的模糊考核。

（4）“德能勤绩考核法”的最大缺陷在于考核指标未能和员工的工作职责以及企业的目标紧密关联起来。这种考核方法最终考核的是主管对员工表现的主观评价，其结果在员工完成企业目标方面体现严重不足，对“人”的评估成分远大于对“事”的考核成分。

因此，德能勤绩不适用于追求业绩提升的充分竞争型的企业。

第二阶段 360度评估法

360度评估法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度绩效评估的过程。这些信息的来源包括来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）、来自下属的自下而上的反馈（下属）、来自平级同事的反馈（同事）、来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）、来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象），以及来自本人的反馈。

这种绩效考核方法与传统的绩效考核方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，还将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度评估的作用

1．为绩效考核提供全面翔实的事实依据

通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指标的过程中，需要和几个岗位进行流程化合作，考核的信息来源需要从几个部门获取。那么，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供全面翔实的事实依据。

2．为员工绩效的改善提供事实依据

绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面收集与员工有关的绩效表现的记录，而360度评估就是个很好的手段和方法。它通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效提供事实依据。

3．增强流程间的合作

通过360度绩效考核，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。

360度评估的应用范围

360度评估主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息，并且360度评估与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩较浓。因此，其结果不能直接用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。

所以，采用360度评估，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计，包括敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面。

由于360度评估会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针对性的改善。

“360度评估法”的绩效考核表范例，如表1-2所示。

360度评估法的优点

（1）考核制度制定的难度较低，容易操作。

（2）减少考核误差，考核结果的可信度相对较大。

（3）员工高度参与，容易接受考核结果。

（4）有利于增进部门之间工作沟通和交流。

（5）有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质，可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。

360度评估法的缺点

（1）考核实施的时间较长，由此带来的考核成本较高。

（2）考核时以定性考核为主，主观性比较强。

（3）考核主体对于各部门的绩效缺乏全面了解，难以从根本上保证考核结果的客观性。

（4）因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。

（5）容易流于形式，沦为“人情考核”，导致“人情分”、“面子分”的现象较为严重。

360度评估并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核，而是可以作为一种反馈手段，对员工进行综合素质评价，帮助员工改善绩效。

另外，360度评估和德能勤绩考核法一样，与企业的目标以及员工的岗位职责关联性严重不足，考核过程中主观评价成分太多，导致最终考核结果不能体现员工为企业业绩提升所做的贡献。

因此，360度评估作为一种补充的评估方法可以在员工晋升、工作改进方面加以应用，但不能作为企业的主要业绩衡量手段。

第三阶段 目标KPI考核法

关键绩效指标（Key Performance Indicator, KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作目标密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。

进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取5～8个与员工当前阶段工作密切相关的关键指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。

关键绩效指标（KPI）一般不能单独使用。目前，企业通常都将关键绩效指标和目标管理相结合。也有一些企业单独使用KPI，关键绩效指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩。在做综合考核的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合于短期目标实现情况的考核。因此，单独使用KPI类似于“德能勤绩考核”和“360度评估”。

“目标KPI考核法”的绩效考核范例，如表1-3所示。

目标KPI考核法的优点

（1）明确个人目标、部门目标和组织目标的关联关系，具有一定的目标导向性，有助于帮助企业达成经营业绩目标。

（2）KPI简单明了，少而精，易于控制和管理。

（3）讲求量化，一切用数字说话，考核标准比较客观，在一定程度上弱化了主观随意性。

（4）员工按KPI测量标准和奖励标准去做，可发挥激励导向作用。

（5）探寻出成功的驱动因素，KPI是对关键成功因素的提炼归纳，能发挥其责任成果导向作用。

目标KPI考核法的缺点

（1）KPI指标比较难界定，指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高。

（2）KPI未能提供一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系，各指标间缺乏必然的内在逻辑联系。

（3）KPI并不是对所有岗位都适用，不适合职能性（如行政办公室）以及绩效周期较长（如科技研发）的岗位。

（4）指标多是定位在个人、部门绩效上，忽视了与组织战略的关系，没能跨越职能障碍，缺乏高度的系统化和结构化。

（5）战略目标对员工绩效行为改进的导向牵引作用没有大的突破。

第四阶段 战略绩效管理

在战略绩效管理阶段，主要就是平衡计分卡的使用。平衡计分卡（Balanced Score Card, BSC）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理的工具。它把对企业业绩的评价划分为四个层面，即财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。

平衡计分卡中的目标和考核指标来源于组织的战略，它把组织的“使命和战略”转化为有形的“目标和衡量指标”。

在客户层面，企业管理者确认了组织将要参与竞争的目标客户群体和细分市场，并将目标转换成一组指标，如“市场份额、客户获得率、客户保持率、客户满意度、客户获利水平”等。

在内部流程层面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。

平衡计分卡中的学习和成长层面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对员工的能力、组织的信息系统、组织的文化氛围等方面的衡量。

组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。“产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进”只有转化为“销售额”的增加、“经营费用”的减少和“资产周转率”的提高，才能为组织带来利益。因此，平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，还包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

平衡计分卡四个维度的逻辑关系，如图1-2所示。平衡计分卡遵循自上而下的层层分解，自下而上的层层支撑的逻辑关系。

（1）自上而下层层分解的逻辑关系。是股东最希望组织实现什么样的财务目标（即财务维度），通过什么样的差异化的客户价值主张让客户愿意购买组织的产品和服务，并保持持续的忠诚（即客户维度）；为了更好地服务于客户，占领更大的市场份额，组织内部需要具备什么样差异化的核心竞争力（即内部流程维度），这些核心竞争力如何通过提升员工的技能、更新信息系统以及改善组织文化氛围最终落实到员工的身上（即学习与成长维度）。

（2）自下而上层层支撑的逻辑关系。是员工需要什么样的知识、技能、信息系统和组织氛围（即学习成长与维度），才能创新和建立差异化的核心竞争力（即内部流程维度），使组织能够把特定的价值带给客户与市场（即客户维度），从而最终实现更高的股东价值（即财务维度）。

平衡计分卡考核法的优点

（1）平衡计分卡可以将抽象的战略目标分解细化并具体化为具体可测量的指标。

（2）平衡计分卡考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

（3）综合考核了企业的产出潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来。

（4）提高了员工的参与意识，提高了激励作用和企业整体管理效率，注重团队合作，防止企业管理机能失调。

（5）为企业战略管理提供了强有力的支持，过程管理与目标管理并重、长期目标与短期目标并重、财务与非财务指标并存，有助于企业关注短期绩效与长期目标。

“平衡计分卡”考核法的绩效考核范例，如表1-4所示。

平衡计分卡考核法的缺点

（1）平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。一位使用BSC失败的人力资源专员说道：“那些没有明确的组织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿的组织不适合使用平衡计分卡。”

（2）平衡计分卡的工作量极大。除了对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，甚至需要分解到个人，使个人、部门的目标和企业战略目标一致，并找出恰当的衡量指标。而落实到最后，指标可能会多达15～20个，在考核打分时收集考核数据也是一个不轻的负担。

（3）平衡计分卡部分指标的量化工作难以落实。如客户指标中的客户满意度和客户保持度如何量化？再如员工的学习与发展指标，要求员工每月读几本书以及每月参加几次培训，但这样量化的意义何在？

（4）制定和执行的周期长，确定绩效衡量指标比较难。

（5）组织战略的转变会带来大量的负面影响。

未来15年绩效管理演变趋势

前文我们全面回顾了我国企业绩效管理过去15年发展的历程，从中可以发现，在绩效管理机制的硬件建设方面，我们已经掌握了很多的方法和工具，无论是企业自身还是专业咨询机构，都能在很短时间内建立一套完善的绩效管理体系，从目标分解到绩效辅导再到考核反馈都可以把程序规定得非常清晰具体。

但是，我们不得不承认，直至目前，我国企业的绩效管理实施水平还非常低，甚至非常粗放，不能实质性地发挥帮助企业改进绩效的价值。导致这种现状的根本原因在于企业对于两个方面没有做好，一是绩效导向的文化氛围塑造，一是管理者的绩效领导力提升。

这两个方面已经得到了企业的一些关注，但还存在严重不足。因此，未来15年，决定企业绩效管理实践是否优秀的根本区别就在于企业是否抓住了“绩效导向的文化氛围塑造”和“管理者绩效领导力提升”这两个要害。抓住了这两点，就是抓住了绩效管理落地实施的关键，就能在绩效管理推动战略目标实现和推动直线经理创造价值上做出卓越的成绩。

如果企业高层不重视绩效导向的文化塑造，就会导致企业在引导管理者定目标、分解目标、检查目标和改进提升等方面存在严重缺陷，导致绩效考核和企业经营两张皮。企业高层不能从文化层面引导干部员工追求高绩效，不能通过绩效管理系统把优秀的人才识别出来并给予合适的激励，同样也不能对业绩低下的员工给予及时的惩戒，不但不能建立良好的绩效导向文化氛围，反而会造成恶性循环。

另一方面，如果企业管理者绩效领导力不能得到持续提升，不知道如何解读公司战略方向，不知道如何分解战略目标，不知道如何通过教练式的方式帮助员工提升，在考核打分和反馈面谈方面也做得非常平庸，会进一步加剧恶性绩效文化的循环。

绩效导向的文化塑造和管理者绩效领导力提升得不到有效的解决，企业将继续长期陷在绩效魔咒的陷阱无法自拔。本书通篇都贯穿了这两个命题，希望读者朋友能够真正可以学以致用，一边学一边实践，一边读一边与别人分享，转化成为个人的心得体会或专业文章，真正把本书的精华转化成为个人绩效领导力，进而推动企业绩效导向文化的塑造。