第6章 用管理将自身优势发挥到极致(1)

在资本横行、市场骤变的商业环境里，万达凭借高效的管控及执行能力，将产业链竞争和资源获取的优势发挥到极致，实现了良好的盈利，建立了卓越的品牌影响力。对此，王健林掷地有声：“商业管理是万达最核心的竞争力。”

【管理重于建设，重于投资】

从第一代的单体建筑到第三代万达广场的落成，从一座简单的住宅楼到一个万达就是一座商业城，万达独创了一条商业地产的康庄大道。今天，它辉煌闪烁在华夏大地的各个角落：北京石景山万达广场位于石景山区，紧邻长安街沿线，建筑面积30万平方米；上海五角场万达广场地处上海市商业副中心，建筑面积40万平方米；宁波万达广场位于宁波新的商业中心，建筑面积60万平方米；无锡万达广场位于无锡市滨湖区，建筑面积70万平方米；石家庄万达广场紧邻石家庄市电视台，建筑面积160万平方米……多少年来，万达历经风风雨雨，终于在中国商业地产行业奠定了龙头地位，凭借着雄厚的实力一跃成为中国商业地产的标杆企业。能够取得今天的成绩，并支撑万达生生不息、继往开来的关键是其出色的商业管理战略。[1]

万达的商业管理包括很多方面，比如运营管理、业态运营与工程开发管理、媒介企划与文化营销管理、公司内部的财务、行政管理等。它们之间相互关联、密不可分，是一个不可分割的管理系统，无处不在，无时不在，并在不同阶段扮演着不同的角色。万达的很多项目在设计之初，商业管理就开始介入其中。凭借这种独特的管控技术，万达的项目在设计之初就考虑到日后的整体运营和管理，因此很有前瞻性。比如某酒吧经营区的设计，考虑到怎样吸引顾客的眼球，故而有意识地扩大沿街的通透性，将原定的实墙设计改为通透的落地窗设计，进而吸引了很多商户，店面租金也得到了很大提升；再如针对现在城市停车位拥挤，万达项目在设计之初就提出了很多关于停车位设置、交通指挥、人车分流等相关的管理建议，直接服务于后期的运营管理，灵活性大大增强。

在万达，类似这样的事例数不胜数，正是这些默默无闻的“商业管理”成就了今天的万达帝国。对此，王健林说：“万达的核心竞争力是在商业地产。商业地产的开发运营具有独特之处，尤其是运营管理更是要求有高水平的能力。一座万达广场可以在万达已有的标准模式下开发出来。但是，每一座万达广场的成功更要取决于招商运营的成功。尽心尽力地为每个商户利益着想，这是万达商业管理的核心理念。”在万达，管理重于建设、重于投资。

其实，商业管理一直是中国企业的软肋，很多国内外媒体评价中国企业在管理方面重于进攻，疏于防范，表现为把主要精力放在扩大规模上，而很少在内部管控、精细化管理方面下功夫。这种本末倒置的行为才是制约中国企业持续快速发展的关键因素。一个企业想要发展壮大，没有一套适合自身的管理体制，最终会导致尾大不掉的悲剧。1993年，欧洲迪士尼就因为管理不善的原因而损失了9.6亿美元，致使公司一度消沉很久；美国大都会人寿保险公司因内部管理不善，付出了近20亿美元的惨痛代价；毕雷企业因质量方面的管理不善，造成退市近五个月等。类似因企业管理失误造成的严重后果的例子数不胜数。很多时候，公司的管理一旦引发出不良后果，往往会使发展倒退数年，乃至亏损倒闭。由此可见，对于企业而言，管理重于建设、重于投资，在管理上下功夫才是经营者的明智之举。对此，王健林掷地有声：“商业管理是公司最核心的竞争力。”[2]

任何时候，管理都是企业的根基。多年以后企业能否发展壮大，关键在于这个根基稳不稳。为此，经营者必须抓好两方面的管理。

第一，目标管理。

对于所有企业而言，目标管理指引着产业投资、市场营销的方向。企业的未来如何取决于战略目标的设计与管理。人们常说：“心有多大，舞台就有多大。”显然，目标的定位在哪儿，未来的发展空间就在哪儿。没有目标规划和管理，企业就像走在黑夜中的行人，找不到方向，看不见路，只能四处探索，四处碰壁，最终还是原地转圈。因此，经营者首先应为企业做好目标设计，引导大家为了这个共同的愿景去努力、奋斗。

王健林将万达的发展目标定位于“百年万达，国际万达”。多年来，无论市场怎样风云变幻，万达始终保持了良好的发展势头，并屡屡突破自我，引领着行业发展趋势。这种后劲十足的表现，就是目标管理作用的结果。回首万达的发展史，不难看出它不同时期都有明确的目标设计。王健林在目标管理上的策略是：将大目标分化为不同阶段的小目标，这样执行就更有针对性，并由此获得了源源不断的成长动力。可以说，有了目标管理，企业就有了发展的灵活性，就有了把事业做大做久的可能性。

第二，细节管理。

目标往往是宏大的，实现目标的过程需要从细节入手去落实。因此，细节管理是目标管理的延续，具体来说是指在实现目标管理的过程中所需的各种制度、规章等。有了这些细化的管理举措，企业就能正常运转，各项工作可以顺利推进，宏大的目标才能落地。今天，许多企业不缺乏长大的梦想和目标，缺失的是细节管理上的精准、到位。

日常发展中，企业遇到的各种危机往往出在细节管控上，因为执行不到位、检查不严格、技术不过关等导致产品缺乏竞争力、管理粗放，这样的情形太普遍了。万达之所以在商业地产上技高一筹，能够始终走在时代前列，关键在于其细节管控方面具备的深厚功夫。万达在细节管理上的巨大投入、恒久坚持都是其他企业无法想象的，由此才能占据市场制高点，引领行业发展大方向。

一位国际知名的观察人士曾说过：“在全球范围内管理千亿级公司的方法大约有三种：一是跨国公司的管理模式；二是中国共产党的管理模式；三是中国传统的帝国管理模式。”[3]对于中国民营企业目前的状况而言，企业管理的关键在于由零散的游击企业的管理模式向正规的大规模企业的管理模式过渡。只有配套一套正规严谨的管理模式，企业才能后继有力地持续发展，抵抗住迎面而来的各种来自国内、国际企业的竞争风暴。

【只要事先做好管控，没有完成不了的目标】

作为国内知名企业和商业地产界的标杆，万达的执行力是有目共睹的，不仅得到了业内专业人士的认同，甚至连普通百姓也竖起大拇指。特别近几年来，万达的项目就像雨后春笋一般，迅速出现于全国各地的一线、二线城市。这样一个具有传奇色彩的万达，它的管控模式究竟是怎样建立的呢？

揭开万达的神秘面纱，首先要谈谈它与沃尔玛的因缘际会。今天的万达与沃尔玛可以说是一对形影不离的孪生兄弟：哪里有万达，哪里就能见到沃尔玛的身影。早在2001年，万达的第一个商业地产项目长春万达广场建成之际，双方就开始结缘。然而当时沃尔玛并不十分看好万达，因而合作之初提出了近乎苛刻的合作要求。就是在这种极度不信任的基础上，这对命中注定的兄弟开始携手并进。

在王健林看来，沃尔玛绝不只是一个商业上的合作伙伴。对此，万达集团副总裁尹海在谈及万达的管控模式时，曾直言不讳地说：“董事长对于总部控制的理解最早来自沃尔玛等连锁企业。[4]它们是万达最早的商业启蒙老师。”尹海的这段话实实在在道出了沃尔玛对万达的深远影响与战略意义。

可以说，万达高效的管控模式雏形就是来自于沃尔玛。自万达与沃尔玛结缘开始，王健林便着眼于沃尔玛的先进管理经验，并睿智地看到了沃尔玛的管控模式之高效和科学，并确定其同样适合于万达。随后，军人出身的王健林迅速带领着万达的管控高层开始效仿沃尔玛的管控模式。这种敢当学生的心态、高效的行动力及敏锐的洞察力，造就了今天万达的高效执行能力。

万达在建立自身管控模式时，充分吸收了沃尔玛管控模式的三大特色：

第一，“中央集权”的管理体制。王健林经过分析发现：沃尔玛的总店与分店的职权划分非常明确，其扩展速度非常快，全国很多城市都能见到它的身影。沃尔玛专门研发并实行了中央集权的管理体制。事实证明，这种管理体制非常成功。

第二，“倒金字塔”式管理体制。与此同时，万达的管控模式还充分吸收了沃尔玛的“倒金字塔”式管理体制。沃尔玛采用了自上而下“倒金字塔”式管理体制，“金字塔”上端为总公司，拥有除执行外的一切权力，是整个管理模式的中枢部位；下端为地方，是一切计划的直接执行者。这种模式的最下端虽然权限弱了许多，却依旧起着至关重要的作用。沃尔玛的一切计划若想变成现实，完全依托着这所谓的最下端。这种管理模式充分体现了组织成员“各尽其能”的作用，明确规划了不同阶层的不同任务及对应的管理工作，以便更好地“各尽其能”。

第三，高效的信息管理体制。沃尔玛的管理很大程度上依赖于信息化，从而提升了效率，也增强了效益。在万达，这种信息管理体制成为一种需要，不可或缺。

结合以上三点，万达确定了具有自身特色的管控模式，并提出了两个原则：一是管控模式一定要基于全产业链视角构建；二是管控模式一定要基于订单式原则构建。在此基础上，万达确立了管控模式的选择思路和执行点。

首先在战略上，万达将自身定位于“中国最大的不动产发展商”。有了这个大方向，万达的管控模式就有了明确的目标。无论是人员管理还是工程项目管理，万达管控模式的出发点都围绕着战略目标行动。做事情有了明确的目标，往往距离成功就很近了。

业务范围上，万达选择了“订单式地产”模式，这种模式来源于早期的实践总结——万达用自身的实际经历总结出了最适合自身发展的业务范围。王健林与万达人经过认真分析、反复实践，最终选择了“订单式地产”模式，他们深信这种业务范围能带领万达发展得更好，明智的万达人在做事前就已经为自己量身策划了经营模式。

在关键因素上，万达确定了四大关键点：联合协议技术对接先租后建批量谈判，从而解决了在项目建设前的资金周转，合理规避后期的投资风险。万达并不是一味盲干，而是深刻地认识到了现实中商业地产业的各种优势和弊端，做到了最大限度地发挥商业地产的现有优势和潜在优势，同时也合理规避了一些潜在的风险。

在核心职能上，万达明确了十大核心职能：战略管理，投融资管理，财务管理，HR管理，招商管理，工程设计，规划设计，销售管理，运营管理，信息管理。在管理上，本着“中央集权，分级管理”的模式，同时在组织框架上，全方位借鉴沃尔玛的“倒金字塔”组织结构模型。在两大基本原则的指导下，在总的战略思路的指导下，万达形成了具有自身特色的集团管控模式。既学习沃尔玛的管控模式，又结合自身实践，万达的商业智慧之高超由此可见一斑。

数年来，万达创造了一个又一个奇迹，一个又一个“不可能”，它像一个神奇的独行侠，“呼”地一下就出现在了国人的视野里，几乎所有人都问出了一个问题：“万达是怎么做到同时兼顾数十个项目开发与运营的？”这种高效率是国人乃至世界都无法想象的。对此，王健林及万达人用他们惯有的冷静予以了回答：“没有完成不了的目标，只要事前做好一切管控，便能高瞻远瞩，接下来便能垂手而治。”可见，建立起高效的企业管理模式对企业未来的发展和细节上的防微杜渐是多么重要。一些企业家总是抱怨管理工作太累、太辛苦，其实在他们抱怨的同时，如果能回头审视一下自己的管理模式，也许就能及时摆脱这种又累又辛苦的经营误区了。

值得注意的是，企业管理者想要建立一套高效的管理模式就必须注重细节管理的设计。如果把握不好细节，不能在精细化管理上有所建树，就无法在企业管理这个命题上有所突破。

总之，建立高效的管控模式是企业谋求发展的关键，对企业未来的成长会起到事半功倍的效果。缺少这个环节，企业就会像无人修剪的树苗，无论脚下的土壤多么肥沃、身边的溪水多么清澈、头上的阳光多么明媚，终究长不成参天大树。