第4章 “订单商业地产”模式展示“万达速度”(3)

【该出手时就出手】

2007年至2010年是中国房地产行业的春天。这段时间里中国房地产行业经历了前所未有的高速发展期，与此同时，万达就像一匹脱缰的野马快速出击在国内的各个城市，以其惊人的神速开疆辟土，跑马圈地，实现了企业的高增长——年开业项目多达二十多个的高速增长。这就是传说中的“万达速度”。

“万达速度”不仅仅是万达的一个专有词汇，更是业内及社会对万达的一种高度认可，也是万达公司对自身工作效率的一种最直接的证明。放眼整个华夏，没有任何一家企业敢在一年前就提前宣布次年项目的开业时间，只有万达敢这样做。对此，许多人感觉不可思议，认为万达创造了一个行业内的神话。但是王健林却不这么想，他认为万达目前的增长速度是极其平常的。这究竟是王健林的逢场作戏，还是他的确拥有这份自信呢？

事实胜于雄辩，2006年万达广场仅有13家，到了2012年全国各地的万达广场数量已经发展到了70多家。可见，王健林的自信并非是一时的妄自尊大，而是源于万达实实在在的强大实力。万达从拿地到项目开业仅需18个月，这个时间周期充分体现了万达拿地的高效性。想要做到这一点，没有当地政府的支持是绝不可能的。对此，王健林也曾明确表示：“万达速度之所以堪称业内神话，离不开各地政府的支持。”[4]万达广场能做到让百姓满意、政府满意、企业满意，真正实现多方共赢的局面，其秘诀是什么呢？

首先，与政府的城市化发展策略紧密度高。万达顺应了中国城市发展的大趋势，满足各地政府加快城市发展的需求，例如万达的第三代产品——城市综合体，已经被看成了高档次城市的名片，既提升了城市档次，又缓解了当地的就业压力，因而备受各地政府的青睐。作为回报，政府为万达提供了快速拿地、土地分期付款等相关优惠政策。就这样，万达与各地政府共创了一个双方互赢的默契，同时也为万达日后的高速增长提供了有力的保障。

其次，在瞬息万变的市场中抓住机会，迅速崛起。在国内房地产快速发展期内，万达早已完成了一切自身的准备工作，故而在行业的大周期内没有出现重大失误。正是由于万达已经提前做好准备，所以在时机降临的一瞬间就能以迅雷不及掩耳之势快速抓住机会，并一鼓作气，快速占领国内市场。

企业的发展就如同人生一样，尽管过程很漫长，但要紧处就那么几步。对于一个企业来讲，能否抓住机遇是十分关键的，在企业的关键时刻，一次的努力能抵得上平时的几次、几十次的努力，一年的努力能抵得上几年乃至几十年的努力。从这个意义上讲，把握住了关键时刻就等于实现了企业的大飞跃。因而，怎样把握最合适的时机就成了一个成功企业家不得不思考的问题。王健林把握商业地产的精准运作能力带给我们哪些有益的启示呢？

第一，企业要学会创造机会。

有一种说法认为“机会可遇而不可求”，其实，机会的产生也有其内在规律。如果一个人或是一家企业拥有足够的头脑、足够的远见，便会发现机会其实是可以被创造出来的。其实，任何一家企业的成功都取决于把握和创造机会的能力和过程。现实往往是弱者苦等机会，强者创造机会。机会不会自动地送上门来，只有不断地改革、变化以吸引别人的注意力，才有可能寻找到机会。王健林的体会是，企业一定要具有创新精神，不断进行改革，以适应时代的大背景，这样才有可能叩响机会的大门，最终的结局也因此迥然不同。

第二，企业一旦发现机会就应该果断决策，该出手时就出手。

丘吉尔曾说：“没有人希望做个失败者，每个人都有责任去争取胜利。”其实企业也是如此，与世无争的企业必然面临着倒闭。商场如战场，每一分每一秒都可能导致战场上的战况陡变，商场也是如此，没有果断的领导者就意味着失去很多大好时机。当机会降临时，任何一个成功的企业都要做好一件事，那就是尽全力接住机会，千万不要犹豫，该出手时就出手，谦虚与含蓄对于一个生机勃勃的企业来讲是极为不合时宜的。在这一点上，王健林表现出了超常的果断性格。当商业地产的好时机降临时，王健林采用了非常手段，坚决地要求万达以最快的速度占领市场，快速实现行业内的饱和。尽管如此神速的增长给万达带来了无比巨大的资金压力，但是王健林依旧顶风而上，勇敢地迎接一切可能降临的风雪。俗语说“能扛才是硬肩膀”，王健林的肩膀不仅扛起了万达帝国的万丈基业，也同样扛起了中国民营企业的光明前景。

现实中，很多企业所拥有的资源都差不多，所面对的环境也大同小异，唯一不同的是企业面对关键的那几步时所采取的反应。“狭路相逢勇者胜”，既然资源和条件都相同，那么就要学会更快地发现商机，甚至是没有商机时创造商机也要上，有了商机就要最大化地利用这个机会，迅速壮大自己。

【快速复制成就高速发展】

万达是中国地产商中最早涉足商业地产开发的企业之一，当别的地产企业还在为采用何种商品模式，如何进行招商，怎样管理团队等苦恼时，万达却早已经有了一套成熟的运营模式，并创造了一年之内开业项目多达二十几个的地产界神话。

面对令人匪夷所思的成绩，王健林竟无任何惊喜地说：“不是万达商业地产公司实现了高速成长，只要多给资金，多配几套人马，换成另一家公司也能做到这一点。”[5]看似带了些许骄傲意味的话语背后，蕴含着哪些成功秘诀呢？

首先，万达实现公司内部的快速复制最主要的原因之一，便是其独创的“订单式商业地产”模式。万达与国美电器、沃尔玛、万佳等实力派企业建立了长期的合作关系，可以说哪里有万达，哪里就有它们的身影。除此之外，万达还经营着自己的万达影院、万达百货、KTV等多种商业项目，这些项目本着“近水楼台先得月”原则，重点依附着万达广场。如此一来，万达的项目实际上在项目筹建之初就已经完成了招商工作的60%，大大缩短了后期的招商周期，降低了招商工作的难度，也确保了项目建成之后招商工作的顺利完成。这种订单式的招商模式是万达实现公司内部快速复制的主要后勤保障。

其次，万达由于入行已久，因而积累的经验非常丰富，在实践中也很实用，这就从专业技能上大大提升了万达公司内部的快速复制能力。经验是通过实际工作中一点一滴总结出来的宝贵教训，万达多年积攒下来的经验得以充分利用，在这些宝贵经验的指导下，万达学院甚至专门研制了一套产品的设计标准。这使项目的规划设计工作从开始时就有了重要的参考依据，工作人员只需要结合当地的实际情况将参考标准进行一些简单的修改，便能直接套用万达自己的产品设计标准了。项目的前期设计工作被大大简化，保障了公司内部的快速复制。

再有，企业领航人王健林将自己多年在部队生活形成的良好习惯融入到万达的管理工作之中，打造了一支执行力超强的军事化管理团队。在万达，严格奉行“令行禁止”的军事化管理文化，并制定了严明的赏罚标准，作为公司内部规章。团队军事作风过硬，确保了各个项目能同时开工运行。

如今，万达的高速复制能力已经得到了社会各界的广泛认可，同样条件下、同时开工的项目工程，万达已经敞开大门做起生意了，而其他公司还在日夜赶工呢。这其中的差异值得深思。

商场上，一个企业若想做大做强，除了有独特的产品模式外，还要重视经验这笔无形财富的合理运用。重视经验，善于弥补不足，吸取以往的教训，就能在后面的行动中快速上手，比竞争对手做得更专业。那么，在企业经营过程中，应该如何培养这种强大的经验整合能力呢？

第一，失败也是一种财富。

任何人都渴望成功，然而在涉世之初因为缺乏正确的指导，很多人往往事倍功半，无所作为，甚至有的人还会接受一些错误的信息，从而误入歧途。做企业同样如此，从创业的那一刻开始，我们就注定要经历大大小小的失败，它们如冬日里的霜雪，既可以凋叶摧草，也可以使菊香梅艳。但真正顽强的经营者敢于正视失败，因为他们深知：失败是成功之母，没有前面九十九次的失败，就不会有第一百次的成功。失败是通往成功的阶梯，每失败一次就意味着距离成功又近了一步。因而，企业遭受失败时一定要懂得总结教训，寻找问题的根源，从中找到自身的不足，从失败中摸索通往成功的道路。

第二，走出去，去学习。

有句电影台词说得好：“如果你不出来走走，你就会以为这就是世界。当你跳出自我的圈子，从自己狭小的空间里走出来，把眼光放开，你就会发现，其实世界上有很多宝贵的经验都值得我们借鉴。”如果一个企业想要少走弯路，少经历失败的痛苦，最有效的办法就是主动走出去学习、借鉴其他企业的经验。王健林认为，企业也是如此，走出去，去学习和借鉴是一家成功企业必不可少的文化底蕴。

第三，具备超强的执行力。

执行力是对一个企业员工的心态能力和技术能力的综合，两种能力缺一不可。对于企业而言，提升执行力的方法有两个：一是积极寻找具有卓越执行力的员工；二是注重内部培训，打造出一支具有卓越执行力的团队。

企业在关注员工技能提升的同时，还要重视员工心态和价值观的塑造，坚持两手都要硬的原则，从而打造出具有卓越执行力的团队。

第四，给员工足够的动力。

美国心理学家亚当斯曾研究过人的积极性与分配方法之间的关系，最后指出：工资报酬的合理性和公平性对人们工作的积极性有较大的影响。这说明，“赏罚分明”能使人心服口服，能增强公司的执行力，从而顺利完成组织目标。作为企业的管理者，对员工进行心态培训的同时还应注意奖罚技巧的运用。一个企业必须有好的激励策略，使得下属有足够的动力和激情来面对激烈、残酷的竞争，才能实现组织的目标。好的激励制度的设计应把奖励和惩罚两种手段有机结合起来。

奖励是一种正向性激励，惩罚是一种负向性激励，两者可以说是殊途同归。遗憾的是，很多企业的领导总是重视运用奖励手段，冷落惩罚手段，出现了“一手硬一手软”的现象。从管理的角度来讲，这种激励是不全面的。奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚就不能激浊扬清，达到调动积极性的目的。与奖励比起来，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬奖励同等甚至更大的作用，掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。但是无论如何，作为领导者，对赏与罚都必须善加运用，并且做到公平、公正。多年来，王健林在万达内部设立了有效的激励机制，最大程度上调动了员工的积极性、主动性和创造性，由此也使万达在执行上更快一步，实现了快速复制“订单商业地产”模式的能力。