第二章 基础管理薄弱——中国企业大败局原因

“墙高基下，虽得必失”。

——南北朝史学家范晔

第一节 中国企业家不懂的问题——什么是基础管理

什么是基础？基础管理的定义是什么？要回答这个问题，我们先分析一下人类和动物的区别。

动物是没有基础的，动物没有文字记载、没有教育制度、没有社会管理体系，只有基因传承力而没有文化传承力。每一代动物出生之后都是处在“零”的环境中，每一代动物的起点都是一样的，都必须从“零”开始。上一代动物给下一代动物留下的仅仅只是遗传基因和生命，而没有任何生存发展的文化基础。

今天的一只狗与3000年前的一只狗在智力、体力、生存能力方面没有任何区别。每一代动物的生命都是在重复它们上一辈已经走过的生命之路，代代如此，毫无改变。即便是动物中最聪明的黑猩猩也是如此，3000年前的黑猩猩与今天的黑猩猩没有本质的区别，而且，2015年的黑猩猩与3015年的黑猩猩也不会有本质的区别。

人类是有基础的，每一个人生下来就处在一种既定的文化环境中，在这个环境中，有文字、有语言、有社会制度、有各种学术、有交通运输、有各种应用工具。每一代人都站在上一代人的肩上起步，都要优于上一代人。每一代人都会在前人的基础上进行发明创造，而每一代人的发明创造都会成为下一代人生存发展的基础。

我在实际工作中发现，很多中国企业在进行新产品开发时常常犯一个错误——只重视把产品研发出来销售出去，而不重视对该产品的所有技术基础资料（技术图纸、BOM材料清单、生产作业指导书、工艺流程图）进行整理和归纳，于是形成对研发人员的高度个人依赖性，一旦该产品研发人员离开公司，一切又回到起点，又必须从零开始。

我给基础和基础管理下这样一个定义：基础就是对企业过去和现在各种既定的生产要素进行科学固化处理，使企业在进行更高层次发展时有一个坚实的立足平台。基础管理就是对构成企业日常运作中最基本生产要素的那些规则、标准、机制、程序和硬件设施的管理。

企业基础管理包括4个方面：①企业管理体制；②人力资源体系；③公司顶层设计；④标准化、程序化、规则化。

在这里我举一个“企业管理体制基础”的例子，用以说明中国企业与外资企业在基础管理方面的区别。

我经常在国内企业做管理咨询辅导工作，我发现，几乎所有本土制造型企业在原物料采购方面都是这样一种操作方式——由公司采购部根据《月生产计划表》核算物料用量，然后根据生产需要的理论数字机械地向各供应商下达《采购订单》。采购部在下达《采购订单》时，从不去了解公司原物料仓库里面还有多少库存物料，仓库也从来不主动向采购部门提供相关的库存数据，于是，就经常出现这种状况：很多仓库里面已有大量库存的A物料，由于采购部不了解库存状况，还是机械地按照《月生产计划表》上的理论需求量将A物料全部采购回来，这样，就形成重复采购，造成原材料浪费。我在石家庄的一家企业发现这样一种情况——该公司仓库积压的某一种零配件的数量，足够这家公司生产5年，占用了500万元资金，占用了公司仓库三分之一的面积，而该公司目前正面临严重的流动资金短缺和仓库面积短缺的困境。

制造型外资企业组织体系中都有一个计划部（PMC部），计划部根据营销部的市场订单和订单交期编制出《月生产计划表》和《周生产计划表》，然后，根据订单产品型号的《BOM材料清单》制定出各订单产品每一种原物料的“理论物料需求表”，原物料仓库每天向计划部提供当天所有库存物料的准确库存数据，计划部用每一种原物料的“理论物料需求表”减去该物料的仓库实际库存数量，然后制定出每一种原物料的《物料申购单》，下达给采购部。这样，采购部根据计划部下达的《物料申购单》给各供应商下达《采购订单》。这样一来，凡是采购部采购回来的原物料，都是仓库里完全没有库存或库存量不足的物料，不会出现重复采购的浪费情况。这样，就不会占用大量的流动资金和仓储面积。

由于管理机制上的不同，国内本土企业会经常出现严重的重复购买、资金占用、仓储面积无意义占用的情况，但是，外资企业就不会出现这些情况。这就是最简单的基础管理。外资企业能够做到，但国内本土企业就做不到，这就是根本的区别。

一般企业管理可分为三个层次：

1．高层管理：战略管理、投资管理、项目管理、重大资源配置、高层管理机制等。

2．中层管理：企业的中期规划、市场营销策划、新产品开发计划、生产规模扩大计划等。

3．基层管理：人事行政管理、业务流程管理、技术基础管理、组织结构规划管理、基础硬件设施管理、人力资源基础管理等。

基础管理决定企业的高层管理和中层管理能否实现，也决定企业是否具有可持续发展的能力。在日常企业管理中，最高决策层经常不放心这样三个问题：

①基层单位上报的销售量、产量及财务数据是否准确。

②基层单位运作的效率及执行力如何。

③基层单位是否能够具有自行解决本单位所有问题的能力。

由于基础管理薄弱，企业里经常会出现这种情况——总经理成天干副总经理的工作，副总经理成天干部门经理的工作，部门经理成天干科长主任们的工作，科长主任们成天干班组长们的工作。

由于基础管理薄弱，企业里经常会出现这种情况——总经理为了某项决策需要了解企业本月的应收、应付账款资料，于是，财务部经理、销售部经理、采购部经理同时向总经理办公室提报了数据，但是，三个部门报出的应收、应付账款的数据大相径庭，彼此之间争论不休，总经理不知道究竟应该以哪个部门的数据为准。

由于基础管理薄弱，企业里有时会出现这种情况——采购部经理收到某车间主任递交上来的购买100公斤H型号螺丝钉的《采购申请单》，车间主任对采购部经理说：“明天上午一定要给我买回来，否则，我的生产线就要断料了”。于是，第二天早上，当采购部将100公斤H型号螺丝钉购买回工厂，正在仓库办理入库手续时，采购员却突然发现仓库的某个角落堆积着大约300公斤崭新的H型号螺丝钉。仓管员告诉采购员，“这300公斤H型号螺丝钉已经在这里堆放了两个月时间。”于是，当采购部经理怒气冲冲地前去责问车间主任“为什么重复申请购买造成浪费”时，车间主任说，“我并不知道仓库里面还有300公斤H型号螺丝钉，仓库主管从来没有跟我说过这件事。”

由于基础管理薄弱，企业里常常会出现这种情况——营销部经理需要了解成品仓库里的兴明型产品还有多少箱，于是，仓库管理员提供了一个数据：750箱；财务部经理也提供了一个数据：930箱。于是，营销部经理困惑了，不知道到底应该相信谁的数据。于是，营销部经理只好亲自到仓库进行盘点。

基础管理是企业内部最基本、最细小的规则和标准，如同军队中的队列训练基本动作、内务管理条例、军人奖励规定、军衔制度、军人伙食标准、军人薪资制度、武器装备管理详细规定等。如果一支军队仅仅只是装备了现代化的坦克和导弹，而以上这些最基本的管理规则完全不具备，最终只会打败仗。

基础管理是所有管理工作中最艰难的工作，任何一项基础管理项目都有着漫长的历史渊源，都要经过无数次的探索、磨难、失败，克服无数次的阻力之后才能够逐渐形成。

自然，没有中国企业家不明白什么是“基础管理”的概念，但是，企业战略策划建立在基础管理平台之上、没有“5S”和PMC就没有跨国投资的道理则是大部分中国企业家不明白的，因此，结论是，中国企业家不懂基础管理！