1.2 企业管理

1.2.1 企业管理构架

管理就是充分、有效地利用资源，组织他人共同完成目标的过程。企业管理是企业管理者为实现企业目标进行的企业生产经营活动。企业目标自上而下进行分解，企业管理也从上至下分成五个层级，其管理重心与特质各不相同。表1-1将五个层级所要解决的主要问题和管理侧重点等特征进行了对比。

理念 班组是企业的基础，基础不牢，地动山摇

（1）顶层的公司治理。随着企业的发展和壮大，所有权就要与经营权分离。公司治理就是企业针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序或规则。公司治理的主要目标就是保证公司的高层经理与股东之间利益的一致。公司治理关注那些所有者、经理、董事会成员易于产生冲突和易于被疏忽的领域。

（2）高层的企业经营。企业经营是把企业整体看做一个生命体，使其能持续生存下去。经营是开放性的企业管理，要符合外部的市场环境，整合内部的资源，通过产品和服务去满足外部市场顾客的需求。美国著名管理大师彼得·德鲁克曾精辟地说过：“企业的宗旨是创造顾客，所以企业具有两项职能，而且只有这两项基本职能：市场营销和创新。”其中，高层管理者的决策能力尤为重要。

（3）中层的运作管理。中层的运作管理包括对制造产品或提供服务过程中的各种活动的计划、协调和实施。生产系统是生产产品的制造企业的一个组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合功能，并有对其提供服务的研究开发功能。所以中层管理者要具有系统思维的能力，因为即使看似简单的一条生产组装线，在它背后也有多个系统在并行运转：物料系统、人力资源体系、设备系统、动力供应系统等。其中，中层管理者的协调能力非常重要。

（4）基层的执行管理。班组是企业最基层的组织，“基础不牢，地动山摇”，充分说明了企业基层管理的重要性。企业战略最终要在基层得到贯彻，企业管理的各项任务与指标都在班组得以实现和完成。“上有千条线，下穿一根针”，安全、质量、产量、成本等管理内容最终将在班组得到执行。班组长不论脱产与否，都是通过自己的实干带领员工共同完成班组任务的基层管理者。

（5）员工的岗位操作。企业聘用员工的目的是为企业提供人力资源，实现企业的经营目标。员工用自己的知识、技能为企业创造财富的同时，也得到自己的劳动所得。员工作为独立的自然人，有其法律赋予的个人权力。一位新员工从入职培训到岗位培训，最终能够独立顶岗操作，企业要为其提供培训、工作环境、劳动保护等条件，员工也必须按照企业所提供的岗位要求，完成每天的生产任务。稳定员工队伍，让员工对企业产生认同感和归属感，与企业共同发展，已经是新形势下创造和谐员工关系的新要求。

1.2.2 层级管理

层级管理就是在组织管理中，从上至下，一级对一级实施管理。为了保证管理有效，就要保证命令统一。如果两个领导同时对同一个人或事进行指挥，就会出现混乱。上级不要越级指挥，但可以越级监督。同样，下级只对自己的直接上级负责，具体请示都要找自己的上级。但遇到一些问题和情况，是可以越级反映的。

1.2.3 基层管理

从企业管理的5层构架中可以看出，企业的基层由班组长与员工共同组成。企业的基层管理，从人员管理来看，就是要通过选拔、培训，使用和留用合格的班组长，使他们成为胜任的基层管理者，进而带领员工共同进步。从业务角度分析，基层管理主要是内部管理，是生产现场的“三现”管理，涉及安全生产、现场环境、设备、质量、成本、生产率等诸多管理内容。

管理知识1-1 “三现”管理

班组长的管理呈现“三现”特点，即“现场、现物和现实”的三大特征。有别于办公室的管理和中层的运营管理，现场，即班组长所在的生产一线，是企业创造财富的地方，是进行生产的所在地。班组长不可能“理想地设计”它，只能熟悉它，适应它，进而掌握它。现物是指生产现场的各种物质条件是已定的，比如生产设备不是我们能随意变更的，甚至它的寿命状态都是既定的。现实是指既有条件，比如我们想搞看板管理，理想的办法是购置新的，重新设计，但车间可能只提供一块旧白板。它还包括管理方式与管理水平的现实状况。班组长的管理硬功夫就是将管理原理、方法、措施与现场、现物和现实有机地结合。班组长学管理一定要实事求是，讲求实效，根据具体条件来取得意想不到的成效。

案例1-1 百年奔驰

1886年，本茨先生和戴姆勒先生同时发明了汽车，人类的汽车工业从此开始。100多年来，奔驰品牌一直是汽车工业的骄傲。自1900年12月22日Daimler-Motoren-Gesellschaft（DMG）公司展现世界上第一辆以梅赛德斯（Mercedes）为品牌的轿车开始，梅赛德斯—奔驰汽车就成为汽车工业的楷模，并于20世纪末与美国克莱斯勒公司合并成立戴姆勒—克莱斯勒汽车公司。如今，梅赛德斯—奔驰是最成功的高档汽车品牌之一，其完美的技术水平、过硬的质量标准使之呈现出无与伦比的豪华气质。三叉星成为世界最著名汽车及品牌标志之一。

一个维持了上百年的世界品牌，自然离不开技术的创新和先进的设计，但作为工业化生产的产品，它的质量更取决于生产制造水平。如今，奔驰汽车在北京经济技术开发区建立了合资公司，如果有机会走进生产现场，你就能够了解他们的现场管理：整洁的生产现场、训练有素的员工、有条不紊的生产流水线、细致的工艺流程控制，巨大的显示屏即时统计着产量和合格率。

【点评】

生产现场决定产品的竞争实力，员工的工作质量决定产品质量，优秀品牌离不开员工素质和管理水平的支撑。

1.2.4 班组建设

班组建设是企业在使命与战略指引下，紧紧围绕经营管理主线，发动员工积极参与，共同提高基层管理效果的系统建设工程。班组建设极具中国特色，重视基层在企业管理中的基础作用，强调充分发挥一线员工的积极性，将企业的管理落实到基层。国务院国有资产监督管理委员会曾就关于加强中央企业班组建设发文，详见附录A。

1.2.5 培养胜任的班组长

班组长不合格，失效的不仅仅是一个工作岗位，而是整个班组的管理与业绩。培养胜任的班组长，使他们能承担基层的管理工作，已经成为企业基层管理的核心问题。班组长最需要提升的技能就是人员管理能力，即通过带领本班组的全体员工共同进步，最终与员工共同搞好现场管理。

企业要想持久、规范地培育自己的基层干部，就应该从组织保障、制度的建立与实施以及课程与教员三方面进行全面规划，建立具有企业自身特色的班组长培训体系（关于我国企业构建班组长培训体系的探讨详见附录B）。这个体系是企业干部开发和培育体系的一部分，其培训任务主要由企业内部承担，企业初期应该从教员、教材方面多投入一些人力和物力，为企业的长期发展奠定基础。相对于企业的中高层管理培训来说，针对班组长的培训尤其是管理培训，不论在企业内部还是企业外部都比较薄弱。班组长的培训应该分为晋升培训和在岗培训两大部分，前者应结合班组长的选拔和晋升进行，后者应在企业年度培训计划中得到落实。专业技术的内容可由企业内相关部门承担。管理内容应该由人力资源部根据企业现状，从班组长的岗位说明书入手，依靠班组长的作用模型，编制企业自己的培训大纲、培训教材并在企业内外聘请培训教员。

图1-1是班组长的作用模型，说明了打铁先要自身硬，班组长自己首先要能够胜任基层的管理岗位；其次，班组长作为一名“精兵”要向“强将”转变，要学会班组的员工管理；最后，带领员工共同完成现场管理的任务。

经验分享1-1 创建班组长俱乐部

B公司生产规模比较大，班组长人数比较多，为了让班组长能够相互交流管理经验，结合实际尽快提升管理技能，公司成立了班组长俱乐部。俱乐部为公司高层与基层干部的对话创造了机会。俱乐部由企业班组长自行管理，公司提供必要的经费等物质条件，人力资源部负责协调和监督。结合公司的战略主题和培训，俱乐部年初制定全年的活动计划，共同探讨班组长们在工作中遇到的共性问题。俱乐部还为公司未来中层干部的后备人选做了储备，公司可以在俱乐部中发现具备组织才能的后备干部。

经验分享1-2 庄重的晋升仪式

企业既然把现场的人力、物力和财力资源都交与班组长管理，班组长对企业来说就成了一线管理的代表。A公司每年都为新晋升的班组长举行宣誓仪式。

总经理亲自将新班组长的聘书发给每位晋升的班组长，并领读《宣誓词》：

我自愿承担班组长的管理之责。

感念公司的厚爱与同人的信任，心存感激，意识责任。

忠诚于公司的事业，牢记使命，为实现公司的愿景贡献自己的才干。

为胜任班组长的岗位，我将努力学习，带领全体组员共同进步。

在工作中，做上级的助手，做员工的楷模。

宣誓人：×××

××××年×月×日

晋升仪式之后，A公司还将新晋升的班组长的照片张贴在公司的展窗里，刊登在公司的报刊上。这些庄重的活动渲染了气氛，不仅将班组长管理的使命感传递给新晋升班组长本人，还同时传递给他们的班组及整个公司，既增加了新班组长的光荣感，也增强了他们的责任感。