第3章 产品创新管理的有效方法

创新需要管理，有效的管理成就卓越的创新。

3.1 产品创新的主要特点

真正意义上的产品创新不是简单的模仿或抄袭，而是具有较大的创新性。纵观国内外企业的新产品开发实践，我们发现产品创新具有4个主要特点。

3.1.1 开发周期长

真正具有创新性的新产品开发，从创意产生到新产品上市的周期一般为1～3年，短的也需要6个月以上。复杂程度高一些的新产品开发，如医疗器械的开发，加上临床检测需要3～4年。不确定性更高的新产品开发，如药品开发，可能需要5～10年。开发周期越长，不确定性越大。因为开发周期越长，顾客需求可能会发生变化，竞争对手可能会推出同类新产品，外部环境也会发生变化，企业内部的人员也可能会有流动。在当今的信息社会里，谁都很难预计3年之后会发生什么。

3.1.2 开发投入大

新产品开发是高投入的投资项目，资金投入最少几十万元，通常需要几百万元，大一些的项目可能需要上千万元，芯片、操作系统及药品开发可能需要投入上亿元甚至数十亿元。新产品开发的资金投入主要包括人员费用、设备费用及差旅费用等。从创意到立项分析阶段的投入主要集中在市场研究方面；开发测试阶段的投入主要集中在开发团队的薪酬、样品制作及测试设备投入等方面；上市阶段的投入主要集中在批量生产、市场营销及销售等方面。随着新产品开发的进行，越往后面的阶段，资金投入越大。比如，一款医疗器械产品的开发在市场研究阶段的投入可能只需要50万元，开发阶段的投入可能需要500万元，而上市阶段的投入可能需要5000万元。

3.1.3 开发风险高

从某种意义上说，新产品开发就是一场赌博。国际最佳实践的研究表明，优秀的公司每4个新产品概念有1个取得商业化的成功；比较差的公司每10个新产品概念才有1个取得成功。平均来看，每7个新产品概念有1个取得商业化的成功。新产品的创新性越高，失败的风险越大。而且，失败的新产品项目的损失需要靠成功的新产品项目去弥补。由于越到新产品开发的后期，企业投入越大，所以越到后期风险越小。

3.1.4 开发管理难

新产品开发与企业其他职能性事务不同，很难由一个部门独立完成。很多企业认为新产品开发是研发部门的事，实际上，研发部门离开了市场部门、采购部门、生产部门、财务部门、销售部门及维护部门的配合，很难成功地开发出一款新产品。但是，新产品开发是创新性很强的事情，不确定性很高，如果没有多个部门的紧密配合，是很难取得理想成果的。现实情况是，很多企业的“部门墙”很厚，研发部门与其他职能部门之间沟通和配合很不理想。一些部门认为新产品开发与本部门没有太多关系，认为只是给研发部门帮忙，有空的时候就帮一下，没空的时候就顾不上了。职能部门之间的沟通和协作障碍，为新产品开发管理工作带来了很大的困难。

产品创新的特点，决定了产品创新管理是企业各类管理工作中挑战最大、复杂度最高的管理任务之一。企业必须有效地管理产品创新，通过持续开发和上市成功的新产品，实现企业的可持续发展。

3.2 产品创新管理的6项关键能力

时不时地成功开发一款新产品，并不能说明什么。如何像苹果公司一样持续地推出成功的新产品，那才是一个追求可持续发展的企业应该深入思考和回答的问题。新产品开发的成功，产品创新绩效目标的实现，最终取决于一家公司的产品创新管理能力，取决于一家公司是否能建立一套卓有成效的产品创新管理体系。有效的管理一定需要正确的战略，一定需要高效的执行，也一定会关注决定成败的细节。

我们推荐的关于管理的最简洁、最有效的定义是：管理就是让人做事并取得结果。相应地，产品创新管理就是让正确的创新团队做正确的创新项目并取得预期的创新绩效。

国际最佳实践研究表明，战略规划、市场研究、组合管理、流程规范、团队管理和决策评审是创新型企业产品创新管理的6项关键能力，如图3-1所示。

关键能力的意思是这些方面都必须做好，如果这些方面有一个或多个没有做好，那么产品创新就很可能会失败。当然还有一些其他要素也会影响产品创新的成败，但是这6个方面是最为关键的。企业在这6个方面掌握了正确的方法，并能有效地运用于产品创新实践，就能够“多、快、好、省”地开发新产品，实现卓越的创新绩效。产品创新的6项关键能力分别回答企业产品创新做什么、如何做、谁来做和做成什么4个问题。

3.2.1 6项关键能力的作用

1.做什么

战略规划、市场研究和组合管理回答“做什么”的问题，即企业应该开发哪些新产品。战略规划决定企业应该做什么、不应该做什么，为新产品创意确定明确的方向和范围。市场研究通过对目标顾客需求的了解，产生新产品创意，并通过立项分析和决策评审，决定要做哪些新产品项目。组合管理就是根据企业资源的实际情况，排定想要开发的新产品项目的优先顺序，决定先开发哪些项目，后开发哪些项目，并将有限的开发资源分配给优先开发的项目。这样，企业就确定了哪些是要进行开发的新产品项目，回答了“做什么”的问题。

2.如何做

企业决定了要开发哪些新产品，但是如何将这些新产品又快、又好地开发出来呢？这就需要规范的新产品开发管理流程来保障。流程规范回答“如何做”的问题。规范的新产品开发管理流程是由多个阶段、多个决策评审点组成的。每个阶段须要规范由什么样的团队完成哪些任务，提交哪些交付件；每个决策评审点要由跨职能的决策评审团队依照事先定义的决策评审准则对新产品项目进行评审，及时中止不再具有市场前景的项目，以降低公司风险。立项评审、样机评审和上市评审是新产品开发的3个关键评审点。规范的新产品开发管理流程不但能帮助企业降低项目风险，提升公司整体投资回报率，而且可以加快项目进度，确保项目质量。

3.谁来做

在明确了做什么、如何做之后，企业就要解决新产品开发的“谁来做”的问题了。新产品开发团队主要有4种角色。

① 项目决策评审团队，由公司的领导层及各职能部门负责人组成，主要负责交付件审查、项目决策评审和开发团队所需资源承诺。

② 职能团队，主要指公司的各个职能部门，主要负责为新产品开发项目培养人才、输送人才，解决新产品开发流程中遇到的相应职能的专业问题。

③ 开发团队，由各职能部门的代表组成核心团队，由各职能的相关人员组成外围团队，对新产品开发的绩效目标负责。

④ 流程经理，负责新产品开发管理流程的设计、培训、应用和维护，对流程的有效性负责。

跨职能团队是保证新产品开发项目进度和质量的必要组织模式。

4.做成什么

我们须要适时地对新产品项目进行决策评审，即要回答“做成什么”的问题。决策评审分为过程评价与结果评价两部分。过程评价主要是指在新产品开发流程中的决策评审点对项目是否能够进入下一阶段进行评审；结果评价是指在新产品上市后要看收入、利润及市场份额等指标是否符合预期。过程评价主要包括创意评审、概念评审、立项评审、样机评审和上市评审多个决策评审点，通过多次严格的生杀决策，及时终止没有前景的新产品项目，降低公司的创新风险，提高公司的创新绩效。结果评价主要是指上市后对新产品项目创新绩效的评审，这是很多公司容易忽略的。结果评价的主要目的在于通过实际绩效与预期绩效之间的对比发现差距，明确改进的重点和方向。结果评价可以帮助企业进行持续改进，不断提升产品创新管理能力，帮助企业成为一家真正意义上的创新型组织。

3.2.2 创新能力成熟度自评

持续学习、持续改进是一个创新型企业的必由之路。创新型企业的产品创新管理都有一个从不规范到规范，再到有效，最后到高效的过程，也叫做创新能力成熟度模型（Innovation Capability Maturity Model, ICMM），如图3-2所示。

请注意，ICMM不是CMMI（软件能力成熟度模型）。对于一些包含软件开发的科技型企业而言，通过CMMI的各级认证确实对成功地开发新产品有帮助。但是，有些企业存在一些误区，认为通过了CMMI的高级认证就表明企业的新产品开发管理能力很强了。软件开发管理能力不等于产品创新管理能力，要提高产品创新能力须要在创新能力成熟度模型的6个方面下工夫。

我们将ICMM每个要素按照4个级别分别做了描述，企业可结合自己的实际情况，客观地给本企业进行评级，并且与第IV级进行比较，发现差距，明确改进方向和重点。

3.2.3 深圳中小高新技术企业的创新管理能力调查

我们对深圳中小高新技术企业的创新管理能力做了一次比较深入的研究。我们选择了125家通过深圳市政府认证的中小高新技术企业进行研究，所选择的企业满足3个条件。

① 年销售收入在5000万元以上。

② 研发人员数量在30人以上。

③ 企业成立时间在5年以上。

此外，我们的样本数据涵盖了家电、电子、通信、计算机、软件及医疗器械多个高科技行业。

我们的调查发现，73%以上的企业的产品创新管理能力处于I级水平，处于II级水平的企业不到18%，处于III级水平的企业更是不到9%；几乎没有企业能够达到IV级的水平。

调查发现，深圳的中小高新技术企业在产品创新管理能力的各个方面存在6方面的问题。

① 在产品创新战略方面，大多数企业采取的是“跟随型”战略。大多数企业以模仿和改进现有领先企业的产品为主。这些模仿的产品在功能和性能上往往比不上领先型企业的同类产品，但是价格往往比领先型企业的同类产品低得多。这些企业主要是通过更低的价格和较好的服务获取一定的市场份额。有一些模仿型产品的同质化竞争十分激烈，产品的附加值很低，如一些车载DVD及车载GPS产品。

② 很少企业掌握了有效的市场研究方法和工具。一些企业基本上不做市场研究，直接模仿主要竞争者的产品；一些企业的市场研究工作主要是企业的老板或高层管理者在做，但是这些市场研究工作不够系统和全面；还有一些企业主要通过销售人员和促销人员获取市场信息。在所调查的企业中，设置市场研究专员职位并且有一名以上合格的市场研究专员的企业不到10%。

③ 大多数企业采用的是职能式的开发管理模式。深圳的大多数中小高新技术企业是从代工或代理发展起来的，大多数企业是由研发部门独立负责产品开发，其他部门，如采购、生产和营销等，仅扮演了“协助者”的角色。

④ 同时开发的项目普遍过多，研发团队成员疲于应付。有一家做电子产品的企业，研发人员只有30人左右，但是同时启动的开发项目超过20个。

⑤ 缺乏规范和有效的新产品开发管理流程。大多数企业的新产品开发管理是采用ISO 9000体系进行管理的，每个阶段的交付件不明确，角色和任务目标也很模糊。

⑥ 决策评审不科学。很多企业缺乏明确的新产品项目决策评审标准，“拍脑袋”决策普遍存在。

根据我们的调研，85%以上的中小高新技术企业正在由“不规范走向规范”；10%左右的中小高新技术企业正在由“有规范走向有效”；只有5%左右的较大规模的高新技术企业正在由“有效走向高效”，如迈瑞公司。企业一方面要学习系统的产品创新管理最佳实践方法，另一方面要结合企业的实际在创新实践中不断总结和完善，形成一套适合本企业发展需要的产品创新管理体系。基于一个规范的、有效的、持续改进的产品创新管理体系进行新产品开发，企业的创新成功就不再取决于运气，而是可以持续复制的。

创新领导者思考

（1）我们在6项创新管理能力方面分别能达到什么级别？

（2）我们在哪些方面做得比较好？我们最须要改善的方面有哪些？

（3）与IV级的最佳实践描述比较，我们每项创新管理能力改进的要点分别是什么？

（4）根据本行业的特点及公司现在的发展阶段，我们还须要提升哪些创新管理能力？

3.3 主要产品创新管理方法简介

国际上，特别是北美在产品创新管理方法的研究和实践方面有40年左右的历史，有多位学者和多个机构对产品创新管理进行了深入的研究。加拿大的库珀（Robert G. Cooper）教授是系统研究新产品开发管理方法的国际知名学者，其提出的门径管理体系（Stage-Gate Systems）在多家知名企业得到应用。美国柏亚天管理咨询公司（PRTM）是一家最早从事新产品开发管理咨询的专业机构，于1986年提出了产品及周期优化法（Product and Cycle-time Excellence, PACE）。IBM在PACE的基础上，基于自身实践总结出了集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）模式。深圳华为公司于1998年开始聘请IBM公司作为咨询顾问，系统引进IPD模式，并取得了成功。后来，从华为公司离职的一些员工开始成立咨询机构传播IPD方法。美国产品开发管理协会（PDMA）成立于1976年，是世界上规模最大、最专业的产品创新管理研究机构。PDMA先后出版了《PDMA新产品开发手册》，《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》（以上3本书的中文版均已由电子工业出版社出版发行）。PDMA于1984年创办的《产品创新管理月刊》（Journal of Product Innovation Management）是世界上最权威的产品创新管理专业期刊。

国内的研究以技术创新为重点，浙江大学的许庆瑞院士、清华大学的傅家骥教授是技术创新研究方面的代表。武汉理工大学的胡树华教授对汽车产品的创新有较深入的研究。一些高校的中青年学者也在开展关于新产品开发管理的研究，但当前的研究还集中在比较宏观的层面，能指导企业进行产品创新实践的研究非常少。

下面对主要的产品创新管理方法做简要的介绍。

3.3.1 门径管理体系（SGS）

门径管理体系（Stage-Gate System, SGS），用于管理、引导并加速产品创新活动。门径管理流程是由加拿大麦克马斯特大学库珀教授最先提出的，该流程方法为近80%的北美企业所采用。库珀教授也因此被尊称为“门径管理之父”。门径管理方法把产品创新流程划分成一系列预先设定的阶段，每个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成，如图3-3所示。

通向每个阶段的是一个入口。这些入口控制着流程，并且起到质量控制和生杀决策检查点的作用，“门径管理流程”也因此而得名。

门径管理流程包括从创意产生到新产品上市共6个阶段。

① 发现，旨在发现和揭示机会并产生创意。

② 确定范围，对项目进行快速、初步的调查——主要是对二手材料进行研究。

③开发项目立项，对项目进行深入的可行性研究，研究内容主要包括顾客需求研究、产品定义和项目可行性分析等。

④ 开发，对新产品进行具体的设计和开发，以及设计运营和生产流程。

⑤ 检验和矫正，在市场、实验室、工厂测试和使用产品，以证实和修正开发的新产品。

⑥ 投放市场，商业化——开始全面地运营或生产、营销和销售。

每一个阶段的入口都具有相似的结构，包括：

① 一套明确的交付件。

② 项目评审准则。

③ 确定的产出或者结果。

通过门径管理流程，希望实现7个目标：

① 保证端到端的实施质量。

② 优选项目，降低风险。

③ 多职能的并行工程。

④ 强调跨职能团队的参与。

⑤ 反映顾客需求的强烈的市场导向。

⑥ 强调前期准备工作的质量。

⑦ 强调选择具有竞争特色和优势的项目。

北美近80%的企业先后实施了门径管理流程，但是在中国这一方法还仅为学术界及部分咨询公司所知晓。库珀教授所著的《新产品开发流程管理》一书对该方法进行了比较系统、全面的介绍，但是偏理论化，可操作性不够强。

3.3.2 产品及周期优化法（PACE）

产品及周期优化法（PACE）是由PRTM管理咨询公司1986年提出的，如图3-4所示。

PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，以解决许多现有产品开发流程的缺陷。归结起来主要有7个要素。

1.决策

在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程实施的，这种阶段评审须要在开发流程中一些具体定义点上做出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。决策实施者主要为产品评审委员会。

2.项目小组构成

项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。PACE采用核心小组模式（Core Team Approach）的组织方法。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5～8名成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。

3.开发活动的结构

在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以为持续改进打下基础。按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15～20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步骤又分成10～30项任务，规定每一步骤如何在公司里得以实施。这些任务为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到20个或40个不等。

4.开发工具和技术

PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整个产品开发流程中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。

5.产品战略流程

产品战略是新产品开发的起点。在PACE内，产品战略提供了一个框架，供PACE在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确现有产品线的扩展机遇和新产品线的创造机遇。

6.技术管理

技术管理是整个产品开发流程的不变组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。

7.管道管理

管道管理给项目排列优先次序并分配资源，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。

阶段评审流程、核心小组、结构化开发流程、开发工具和技术这4个项目管理要素形成了PACE的基础。这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，它们只有在整个流程的框架内才会有效。任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发流程中的其他要素。PACE的系统结构可以看做7个互相关联的要素，用于项目管理和跨项目管理。

尽管PACE在国外有许多取得成功的案例，但对于更多的企业而言，它仍是一种难以实践的理论。毕竟经由PRTM咨询辅导而掌握PACE的企业是十分有限的，种种因素限制了它的推广和应用。而且我们注意到，并不是所有的企业都适合PACE，除了它须由PRTM专门协助构建外，主要还因为它对企业的研发管理体系的基础有较高的要求。尽管如此，PACE中的先进要素、理念、方法是值得我们学习和借鉴的。

3.3.3 集成产品开发方法（IPD）

集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法，如图3-5所示。

IPD吸收了很多PACE的理论精华，并做了相应的取舍和优化。最先将IPD付诸实践的是IBM公司。IBM公司在实践中取得成效的同时，不断对这一方法加以改进和完善，形成了IPD的思想及一整套的产品开发模式和方法。IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想可概括为6点。

1.新产品开发是一项投资决策

IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发流程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、被枪毙，还是改变方向。

2.基于市场的开发

IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，一开始就做正确的事。

3.跨部门、跨系统的协同

采用跨部门的产品开发团队（Product Development Team，PDT），通过有效的沟通、协调和决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4.异步开发模式（也称并行工程）

就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5.重用性

采用公用构建模块（Common Building Block，CBB），提高产品开发的效率和质量。

6.结构化的流程

产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

除了IBM，早期还有波音公司也采用了IPD模式。目前在世界上IPD为许多知名公司所采用，如诺基亚、杜邦、思科等。华为公司在IBM的帮助下实施了IPD方法，通过5年以上的努力取得了较好的成效。总体来说，IPD更适用于有一定规模和基础的企业，中小型企业使用的话，则须要进行较大幅度的裁剪。

3.3.4 几种主要的产品创新管理方法的比较

通过介绍上述3种产品创新管理方法，不难发现新产品开发流程是基本一致的，总体上涵盖了创意立项（做什么）、开发测试（如何做）、上市及生命周期管理（做成什么）等阶段。表3-1对3种方法的主要优缺点进行了比较。

通过比较可以看出，产品创新管理方法的总结和应用主要源自北美地区。中国由于正处于由制造走向创新的阶段，大多数企业的产品创新管理还处于以经验做法为主的不规范阶段。与欧美企业相比，中国创新型企业的规模普遍偏小，管理水平普遍偏低，尚未掌握有效的产品创新管理方法，总结自己的方法更为时尚早。但是，在欧美有效的方法并不一定能直接用于中国创新型企业的实践。IPD方法在很多中小高新技术企业导入不成功的主要原因就是：简单地照搬照抄西方的做法。我们有必要在系统学习和掌握国际最佳实践方法的基础上，结合中国创新型企业的实际情况，通过实践总结出一套适合中国创新型企业，特别是中小高新技术企业创新实践需要的流程方法，用以指导中国企业的创新实践。

3.4 结构化产品创新管理体系（SPIM）

在对国际上各种产品创新管理方法深入研究的基础上，结合对中国创新型企业产品创新管理现状的深入了解，我们提出结构化产品创新管理体系（Structured Product Innovation Management，SPIM），如图3-6所示，用以指导中国创新型企业的产品创新管理实践。SPIM体系是我在2007—2009年于深圳现代计算机公司及浙江大学从事博士后研究工作期间的理论研究与实践成果。

SPIM体系总体分为4个阶段，包括创新战略规划阶段、创新前端管理阶段、开发测试管理阶段和产品上市管理阶段。

SPIM体系强调端到端的创新，即从顾客中来，到顾客中去。通过洞察顾客需求，进行战略规划，激发和筛选新产品创意；通过创新的方法开发和测试新产品，最后交付给顾客。企业的产品如果满足了顾客的需求，顾客就会给予企业以回报，企业获得回报后就可以开发出更多、更好的新产品去满足顾客的新的需求。这是一个循环往复的持续创新流程。

简单地说，端到端的创新就是“了解顾客需要什么，然后就给他们什么”。

3.4.1 SPIM体系的4个阶段

1.创新战略规划阶段

创新战略规划阶段主要回答“为什么（why）”的问题，即企业为什么要选择进入某一行业，为什么要开发某类产品。创新战略规划阶段涵盖的主要内容包括：创新战略决策、产品线战略规划、产品战略定位。创新战略规划是从公司（事业部）、产品线及产品层面分别进行战略规划和战略决策，为新产品创意的寻找和新产品开发指明方向。

2.创新前端管理阶段

创新前端管理阶段主要回答“做什么（what）”的问题，即企业要选择哪些新产品项目进入开发阶段。创新前端管理阶段涵盖的内容主要包括：产品创意产生、产品概念开发、市场研究、产品定义与概念测试、技术开发管理、产品项目立项分析。创新前端又称为模糊前端（Fuzzy Front End, FFE），是一个反复迭代的、非线性的流程阶段。创新前端管理阶段是一个创意激发、创意筛选、创意完善和创意论证的阶段，目的是要从大量的创意中找出值得进入开发阶段的新产品创意。

3.开发测试管理阶段

开发测试管理阶段主要回答“如何做（how）”的问题，即企业如何将有前景的创意变成可以上市销售的新产品。开发测试管理阶段包括产品设计与开发管理和产品测试与矫正管理两个子阶段。设计开发阶段要依据顾客需求做出产品样机，在开发流程中还要不断征求顾客的意见并将顾客的意见融入正在开发的产品之中。测试矫正阶段除了要进行技术测试外，还要进行顾客测试、市场测试和上市测试，在正式上市前检验产品的市场接受度。

4.产品上市管理阶段

产品上市管理阶段主要回答“做成什么（what results）”的问题，即企业如何实现预期的收入、利润及市场份额等绩效目标。在新产品上市之前，所有的都是投入，能否收回前期投资，取得预期的创新绩效，该阶段的管理非常重要。如果将创新前端称为“模糊前端”的话，产品上市管理阶段往往成为很多企业的“泥泞后端（Muddy Back-End，MBE）”。很多企业由于上市前的准备不充分，导致新产品上市后难以取得预期的创新绩效。上市管理阶段主要包括产品上市管理、产品生命周期管理及产品退市管理3个子阶段。

3.4.2 SPIM体系的主要特点

与前述3种产品创新管理方法比较，SPIM体系的特点表现为3个方面。

1.从流程视角考虑问题，将产品创新作为一个大的流程进行管理

管理就是流程。SPIM体系将产品创新作为一个系统的、结构化的流程进行管理，将各种基于最佳实践的创新管理方法融入SPIM流程体系之中。企业在进行产品创新时，首先要基于对顾客需求的洞察进行明确的创新战略规划，然后在创新战略的指导下寻找新产品创意，并对新产品创意进行筛选和评价，通过立项评审的项目进入开发和测试阶段，通过上市评审的项目进入上市管理阶段。SPIM体系将定义每个流程阶段的任务执行团队、需要完成的主要事项、需要提交的主要交付件并定义每个决策评审点的评审准则。

2.强调基于顾客需求的端到端的持续创新

SPIM体系强调产品创新源于对顾客需求的深入洞察，终于交付满足顾客需求甚至超出顾客期望的新产品。SPIM体系强调以顾客为中心，以实现顾客价值为目标。产品创新不是产品导向，更不是技术导向，而是顾客价值导向。SPIM体系是一个“从顾客中来，到顾客中去”的端到端的创新流程。

3.涵盖了产品创新的6项关键管理能力

① 战略规划能力，SPIM体系将战略规划作为产品创新管理体系的第一阶段，以强调创新战略规划的重要性，强调创新战略规划对新产品创意激发、筛选和评价的指导地位。

② 市场研究能力，SPIM体系在创新前端管理中强调市场研究的重要性，新产品创意主要源于对顾客需求的研究，顾客需求研究更是产品定义的基础，立项分析也要基于市场分析和竞争分析进行，在新产品开发、测试、上市和产品生命周期管理过程中，都应该持续倾听顾客的声音，对顾客需求进行有效管理。

③ 组合管理能力，在战略规划阶段，要对不同产品线或不同类型的新产品进行战略性的组合管理，以合理分配公司的创新资源，在新产品开发阶段，要对同类新产品项目中的多个项目进行优先顺序排列，以将创新资源投入到价值最大化的项目组合之中。

④ 流程规范能力，SPIM体系本身就是一个大的流程，每个流程阶段都要明确定义团队成员、主要任务事项、主要最佳实践方法及主要交付件。

⑤ 团队管理能力，SPIM体系强调采用跨职能团队进行新产品决策、开发和管理。新产品开发团队应该由包括市场、研发、制造等多个跨职能部门的团队成员组成，产品创新决策团队也应该由公司领导及各职能部门负责人组成。

⑥ 决策评审能力，SPIM体系强调采用事先定义的明确的决策评审准则对新产品开发项目进行严格的生杀决策，决策评审会议流程和决策参与准则也应该进行明确规范，决策评审是降低新产品开发风险，提高产品创新投资回报的重要方法。

管理学大师德鲁克说，管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途，不善于创新的管理人员也不会在这个位置上待得太久。所以说，作为创新型企业的领导者，既要具有创新精神，也要学会创新管理。企业在有效的创新管理方法的指导下进行创新，成功率才会更高。在以后的各章中，我们将与大家一起深入探讨结构化产品创新管理体系各个阶段的具体内容。

本章小结

● 产品创新具有开发周期长、开发投入大、开发风险高和开发管理难的特点。为了降低创新风险，提高创新的投入产出，企业必须对创新进行有效的管理。

● 战略规划、市场研究、组合管理、流程规范、团队管理和决策评审是产品创新管理的6项关键能力。创新型企业必须在6个方面都做好，才有可能取得产品创新的成功。企业可对照创新能力成熟度模型（ICMM）评估企业的创新能力，并明确改进的方向和重点。

●世界上目前主要有门径管理（SGS）、产品及周期优化法（PACE）、集成产品开发（IPD）3种创新管理方法。门径管理方法适合大多数企业，但缺乏可操作的实践做法。产品及周期优化法没有太多公开的资料可以学习和借鉴。集成产品开发方法在华为等公司取得了成功，但是中小企业应用时必须进行大幅的裁剪。

● 结构化产品创新管理体系（SPIM）方法综合了各种产品创新管理方法的优点，融入了产品创新管理的6项关键能力，可以较好地指导创新型企业的产品创新实践。