第5章 产品线战略规划

产品平台定义及产品线规划是战略性的工作，而不是技术性工作。

通过战略分析，企业选择了要进入的战略区域，明确了战略区域的进攻战略和进入战略，也进行了战略性的资源分配。接下来的任务就是要具体规划每个战略区域，要制定每条产品线的战略执行方案。

产品线（Product Line）是指由一个企业定义到一个共同市场的一系列产品。这些产品具有共同的特点、共同的顾客群和共同的用途；也可能这些产品共享技术、分销渠道、价格政策、服务和其他营销组合要素。比如，苹果公司的iPod、iPhone、iPod是不同的3条产品线，因为这3类产品的顾客群、特点和用途都不相同。各种不同类型的iPod产品可以看做一条产品线的系列产品。

产品线战略规划（Product Line Strategic Planning）是一个有时间阶段的在一定条件下有先后顺序的产品开发计划，这些产品是从一个共用产品平台上进行开发的。该概念的内涵可以进一步解读，包含3层含义。

① 有先后顺序：产品线战略确定了系列产品开发和上市的先后顺序。

② 有时间阶段：这一先后顺序是分布在产品平台和产品线的生命周期内的。

③ 有条件：随着市场条件、竞争因素或资源可获得性的变化，产品线战略规划可相应调整。

产品线战略规划的目的包含3个方面：

① 通过进行产品线战略规划，使管理层及开发团队成员对技术及产品开发的目标和重点达成一致意见。

② 通过产品平台的规划，构建公司的持续竞争优势，提高技术的重用度，降低开发成本，提高开发速度，提升产品质量。

③ 通过明确产品线开发及技术开发的重点内容与时间规划，指导技术开发团队及产品开发团队的日常开发工作。

产品线战略规划的目标包含4个方面：

① 明确产品线的创新绩效目标——核心战略愿景。

② 明确产品平台构成及相关技术开发计划。

③ 明确各产品线的主要细分市场、功能特点、平台产品及系列产品的开发计划。

④ 明确近期要开发的新产品和新技术，制定开发计划。

产品线战略规划包括核心战略愿景、产品平台规划、产品线规划和产品开发与技术开发计划4个层面，如图5-1所示。

产品线战略规划是一个从上到下和从下到上相结合的逻辑思考过程。以下将分别介绍这些内容。

5.1 梳理公司现有产品线

企业产品线战略规划的起点应该是首先对现有产品线进行梳理，先盘盘“家底”，回答“我们的业务是什么”这一基本问题。如果现有产品线都缺乏良好规划，那么工作就应该从现有产品线的规划开始。毕竟现有业务的回报是企业投资新业务的“本钱”。企业可结合对以下几个问题的回答对现有产品线进行梳理。

① 公司有多少种不同类型的产品？

② 每种不同类型的产品分别卖给什么样的顾客？

③ 哪些产品的开发技术大同小异？

④ 公司的每类产品都有明确定义的绩效目标吗？如果有，目标达成情况如何？

⑤ 公司同类产品的开发是在一个共用的技术平台上进行的吗？同类产品开发的技术重用率有多高？

⑥ 每类产品有明确的系列化开发计划吗？

⑦ 公司有明确的关键技术开发计划吗？关键技术开发先于相应新产品开发并能满足新产品开发的需要吗？

通过对以上问题的回答，企业一方面可以梳理出公司现有的产品线，同时也可以评估公司的产品线管理水平。以上①～③个问题的回答主要对现有产品线进行初步梳理；④～⑦个问题的回答主要了解公司的产品线管理水平。

某医疗器械企业通过对现有产品线梳理发现，公司过去5年一直依靠心电图机这一条产品线实现收入增长。但随着心电图机市场竞争日益白热化，公司的销售增长日趋缓慢，利润率也越来越低。但是，新的产品线正在孕育之中，要形成规模销售至少是3年以后的事了。公司管理层吃惊地发现，公司未来3年将陷入无产品可卖的境地！

5.2 描述核心战略愿景

核心战略愿景（Core Strategic Vision，CSV）是关于公司在某产品线要实现的目标、如何实现该目标及公司为何会取得成功的陈述。核心战略愿景描述要求聚焦、清晰、完整和可行。核心战略愿景的陈述应该由产品线经理或事业部总经理负责。

核心战略愿景的作用包括以下3个方面。

① 明确公司的目标和策略，有效地与顾客、员工和股东进行沟通。

② 指导产品线战略的制定，指导技术开发和产品开发。

③ 保证相关战略的决策和行动与产品线战略的一致性。

核心战略愿景要回答以下3个核心问题。

① 我们要实现什么目标（收入、利润、市场份额、行业地位等）？

② 我们如何才能实现这些目标（通过什么方式和途径）？

③ 我们为什么会成功（独特的顾客价值定位）？

某企业的核心战略愿景陈述：

我们要在5年内成为世界前3名的电脑外围设备供应商。我们要通过建立一个比竞争对手更好的产品开发流程体系、更有竞争力的价格、更有效的成本控制和更好的顾客服务来实现我们的愿景。我们将不断为顾客提供更简便易用、价格适中、设计时尚的新产品。

5.3 规划产品平台

产品平台（Product Platform）是指多个产品共同具有的结构或基本架构，或者是多系列产品成功商业化的基础。产品平台可以是技术、部件、子系统、流程等。对于高新技术企业而言，产品平台主要用于一系列产品或产品线共同的技术的集合。产品平台决定了最终产品的成本结构、功能及差异化。

当一个新产品的开发成本很高，但是可以开发系列产品时，应该考虑建立产品平台。图5-2描述了产品平台与产品线之间的关系。

由图5-2可以看出，要素A、B、C是细分市场1、2、3共用的平台要素，即为细分市场1、2、3开发的产品都是基于这些共用平台要素的。在共用平台的基础上，每款产品根据细分市场顾客的差异化需求，还需要开发一些特有的产品要素。共用平台要素的重用（reuse）能大大加快该市场系列产品开发的速度，并提高新产品的可靠性。而各款产品特有的产品要素又能保证产品满足顾客的个性化需求。这样，企业就在顾客的个性化需求和企业自身的规模经济性需要之间取得了适度的平衡。可以说，产品平台的规划和建设，对于企业而言是战略性的举措，而不只是一项技术工作。

产品平台的关键要素如下：

① 每个平台要素（主要与技术相关）要清晰。

② 平台的关键技术要与其他平台要素清晰区分（关键技术决定了平台的功能和局限）。

③ 平台的差异化决定了产品的持续竞争优势（公司的核心能力绝不能外包）。

④ 一个市场最好只有一个产品平台。

产品平台的好处：

① 产品平台能让管理者在正确的时间聚焦于关键的决策，平台决策几年做一次，而不须要每几个月做一次。

② 产品平台能使多个产品快速而又一致地进行开发，有效降低开发成本和制造成本。

③ 平台方法促使企业对产品线战略进行长远考虑，能在一个平台上开发出多代产品。

④ 产品平台能大大提升运营效率，有效降低成本，主要降低成本的方面包括开发人工成本、原材料成本、供应链成本（工具、工艺、设备等）。

⑤ 有助于管理者进行产品平台生命周期管理，及时更新或关闭某个产品平台。

产品平台技术可以分为3类：

① 公共技术，各个主要的竞争对手都具有的共用技术。

② 专有技术，本公司独有的共用技术，专有技术是公司产品差异化和持续竞争优势的主要基础。

③ 关键技术，决定产品开发成败的核心共用技术，可能是公共技术，也可能是专有技术。

在进行产品平台建设时，企业须要识别各种共用技术类型，并制定各种共用技术的开发计划。

与产品一样，产品平台也具有生命周期。企业需要对产品平台的生命周期进行管理，及时更新或更换产品平台。当产品的小改进已经不能适应顾客需求时，就要考虑用新平台替代现有平台。图5-3是产品平台规划的一个示例。

5.4 规划产品线

产品线规划的主要目的是排列同一产品线不同产品开发的先后顺序和上市时间。产品线规划原则包括4个方面。

① 产品线涵盖所有主要的目标细分市场，在一个产品线内不同的产品要针对不同的细分市场，否则就没必要分为多个产品。

② 每个产品要足够聚焦以避免产品繁多和市场混乱，不要试图为所有人开发所有产品。

③ 产品线开发计划是有时间阶段的，同一产品线的不同产品应该依次推出。

④ 相似的产品线要协同推出，比如，在推出高端产品的同时也可推出低端产品。

产品线规划要采取“上市一代、开发一代、规划一代”的策略，以保证公司的可持续发展。图5-4是一个产品线规划模板。

图5-4中，某企业共规划了X、Y、Z 3条产品线。企业最好在图中标注出每款产品的上市及退市时间。该企业每条产品线均按开发和上市的先后顺序将产品分为3类。

① 现有的（Products in the market, PIMs）表示这些产品已经上市销售。

② 开发中的（Products in development, PIDs）表示已经进入开发阶段的产品。

③ 未来的（Product Innovation Charters, PICs）表示这些产品正在规划中，尚未进入开发阶段。

通过图5-4，我们可以直观地获知以下产品线规划信息：

① 当前有两条产品线（X、Y），总共有5款产品已上市。

② 有两款即将上市的产品（X1a和Y2a）正处于开发管道中 。

③ X产品线标记×，表示在不久的将来该产品线将退市 。

④ 公司规划了一条新产品线Z,该产品线第一款产品正在开发，第二款产品正在规划之中。

通过图5-4，我们可以看出该公司在产品线规划方面的战略意图：

① 该公司将一些资源投入到了现有产品的升级方面（X1a和Y2a）。

② 该公司做出了终止一条产品线（X）的决策。

③ 该公司计划新增一条全新的产品线 （Z）。

如果前面提到的医疗器械企业有类似的产品线规划，就不会“吃惊地”发现未来3年无产品可卖了。

产品线的规划是一个动态的过程。企业要对产品线进行有效的管理，持续地定义和维护产品线。产品线管理原则包括3个方面。

① 基于共用平台定义产品。

② 依据特定的细分市场定义特定的产品，不同的产品具有不同的特点：容量（如电脑硬盘），性能（如CPU芯片的处理速度），功能（主要的差异化来源，如不同手机的不同功能），质量（如材料不同），包装或配置。

③ 分阶段依序开发各个产品。

惠普公司是打印机领域的领先者，其彩色打印机系列产品的规划与开发为我们提供了一个很好的产品线战略规划案例。图5-5是惠普彩色打印机的产品平台和产品线规划。

惠普系列彩色打印机的开发均基于三大关键技术组成的共用平台，分别为成像技术、内部打印服务器技术、打印管理软件技术。惠普的这三大技术决定了其打印机产品与其他竞争者同类产品的主要差异，这也是惠普彩色打印机系列产品竞争优势的主要来源。

在由这三大技术组成的共用平台的基础上，惠普公司将彩色打印机分为8500和4500两大系列，分别对应高端市场和中低端市场。两条产品线产品的主要区别体现在打印速度和页面尺寸方面。每条产品线又根据打印机装纸屉数、内存大小和是否联网规划了3款产品。每款产品也相应采取“阶梯式”定价，价格区间从2499美元到8699美元不等，为顾客提供了较大的选择空间。

产品线系列产品的开发一般从中等复杂程度的产品开始。首先开发出一个基型产品（Basic Product），然后通过该基型产品的延伸开发面向低端市场和高端市场的系列产品。这样做，第一个产品的开发成本可能比较高，但是随着系列产品的开发和上市，整个产品系列的单位产品成本能大大摊薄。图5-6描述了一条产品线系列产品的“开发路线图”。

图5-6中，该公司首先开发中等复杂程度的产品A，作为基型产品，然后开发比较低端的产品D，同时开发中等复杂程度的产品B，然后继续开发中等复杂程度的产品C。在中等复杂程度的产品开发比较完善的基础上，面向高端市场开发产品F和产品E。

5.5 制定产品开发和技术开发计划

在产品线规划的基础上，要进一步制定系列产品中每个产品的开发计划，这样创新战略才能真正“落地”。企业要采用项目组合管理方法（详见第16章）排列多个新产品项目的优先顺序，并制定每个新产品的开发计划。图5-7是多个新产品开发计划示例。

在图5-7的例子中，对企业的新产品开发做了6年的计划。越近期的计划，应该越具有可操作性；越远期的计划，应该周期性地进行适当调整和修正。每个新产品以季度为单位列出了定义、开发和测试3个关键阶段的计划时间。测试结束时间实际上也就是新产品上市启动时间。

企业可通过图5-7直观地看出，在哪年或哪个季度有多少个新产品处于定义阶段、多少个新产品处于开发阶段、多少个新产品处于测试阶段。企业可以适时地将创新资源从一个新产品项目释放给其他项目。

产品开发是以技术开发作为前提和基础的。特别是一些难度比较大、不确定性比较高、开发周期长的技术须要在产品开发前进行“预研”。只有在关键技术问题得以解决的前提下项目才能进入新产品开发流程，否则，很有可能由于关键技术问题迟迟不能解决而导致新产品开发项目一再延期，甚至中途夭折。所以，企业须要制定与新产品开发相对应的技术开发计划，如图5-8所示。

由图5-8可以看出，技术T1是产品P1、P2开发所需要的，技术T2是产品P2开发所需要的，技术T3是产品P3、P4开发所需要的，技术T4是产品P4开发所需要的。通过直观地建立技术开发与产品开发之间的对应关系，可以明确技术开发的前置周期，确保新产品开发是在关键技术问题得到解决的基础上进行的。这样，可以有效地降低新产品开发风险，缩短新产品开发周期，抢占市场先机。

在产品线规划的基础上，企业应该在对顾客需求进行深入研究的基础上，明确要开发的每款产品的战略定位。

本章小结

● 产品线规划是企业的战略性工作，而不是技术性工作。产品线规划的有效性直接影响企业的创新绩效。

● 企业必须在核心战略愿景中说明该产品线为何会赢，也就是要对该产品线进行区别于主要竞争对手的差异化价值定位。

● 基于产品平台进行新产品开发，能大大提高技术重用率，缩短新产品上市周期。通过产品平台规划系列产品的开发，能大大延长产品线的生命周期，帮助企业获得更大的投资回报。

● 企业应该基于产品平台针对不同细分市场规划多条产品线，要采取“上市一代、开发一代、规划一代”的策略，有计划地推出系列新产品。

● 企业应该在产品线规划的基础上，制定系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制定关键技术的开发计划。关键技术开发应该先于相应新产品开发，在关键技术问题没有解决前，企业不应该启动相应的新产品开发项目。