1.2 全面工序管理的发展史

工序管理所包含的概念和观点并非全新，它是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而产生发展的。早在管理学理论产生和发展之时，就已埋下了工序管理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了工序流程及对工序流程的管理。纵观工序管理的发展史，到目前为止，工序管理的思想经历了四个基本的发展阶段:一是工序管理的萌芽发展时期，科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法、福特的流水线生产模式等是其最初的体现；二是工序管理的产生发展阶段，以20世纪60年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表，主张对组织的运营过程进行精确控制，提升管理效率；三是工序管理的全面发展阶段；四是工序管理的新发展阶段。

☞1.2.1 萌芽阶段

最早的工序管理思想，可以追溯到以追求作业效率为首要目标的泰勒等人的科学管理和福特“流水线生产”时代。20世纪初，以泰勒为代表的科学管理学派就开始了对工序流程管理的理论探索，虽然当时的研究主要局限于底层作业效率的提高，但却是第一次提倡以科学明确的管理规程替代过去的经验管理。比如，泰勒的动作标准化研究，为工作流程的简化、优化奠定了基础，“甘特图”以作业图的形式描述生产活动的计划，大大便利了生产运营流程的优化。同时福特在泰勒单工序过程活动研究的基础上，充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了第一条大规模生产流程（流水线作业模式），对汽车制造流程进行了有效的并行化协调优化。流水线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为细致，产品的质量和产量大幅度提高，极大地促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。

泰勒等人的科学管理和福特“流水线”时代的工序管理技术，旨在解决企业内较低层次的车间操作控制流程问题。主要方法包括:合理安排生产进度，优化生产过程；减少产品类型，以较少数量的工序实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低工序管理的复杂度；通过工序的专业化分工，固化工序内专业知识，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；采用简单反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械结构类型自动化工序流程。这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于工序管理思想的萌芽时期，也为今天的工序管理技术积累了不少有效的思想与方法，如工序细分优化、并行协调、反馈控制等思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化和体系化。

由于技术和实践背景的局限，当时的工序管理能力非常有限，应用的范围仅局限于基层业务操作流程的标准化处理。控制技术与方法的发展是促使泰勒与福特时代工序管理思想正式向工序管理转变发展的主要推动因素。

☞1.2.2 产生发展阶段

实际上，基于工序的管理思想真正起源于质量管理运动。20世纪40年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是单纯的制造流程。后来“质量控制”概念得到了传播，运用的对象从制造流程扩展到产生质量的产品和服务的所有流程。20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理（Total Quality Management，TQM），把工序流程改善的思想运用到更广泛的企业管理中。TQM追求工序连续渐进的改善，把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过改善来满足顾客的需要。多年来，TQM逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、服务组织、教育机构和军队组织等，并取得了极大的成功。TQM本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需要，强调团队参与，以促进所有员工参与到持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等活动中。致力于工序流程的持续改进是TQM的核心所在。

随着国际贸易的迅速扩大，产品和资本的流动日趋国际化，相伴而产生的是国际产品质量保证和产品责任问题。1973年在海牙国际司法会议上通过了《关于产品责任适用法律公约》。之后，欧洲理事会在丹麦斯特拉斯堡缔结了《关于造成人身伤害与死亡的产品责任欧洲公约》。同时，旨在消除非关税壁垒，经缔约国谈判通过的《技术标准守则》对商品质量检测合格评定、技术法规等方面作了详尽的规定。由于许多国家和地方性组织相继发布了一系列质量管理和质量保证标准，制订质量管理国际标准已成为一项迫切的需要。为此，经理事会成员国多年酝酿，国际标准化组织（ISO）于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会（TC176），负责制订质量管理的国际标准。1987年3月正式发布ISO9000～9004质量管理和质量保证系列标准。该标准总结了各先进国家的管理经验，将之归纳、规范。发布后引起世界各国的关注，并予以贯彻，适应了国际贸易发展需要，满足了质量方面对国际标准化的需求。

尽管如此，这一时期的工序管理思想重在加强质量控制，工序管理的内涵还有待完善，工序管理的概念也还没有真正引起人们的关注。

☞1.2.3 全面发展阶段

20世纪，精益生产管理的形成与发展可视为工序管理的全面发展阶段。从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第二个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电乃至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水线生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式是在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式是在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。

总之，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为两个阶段:丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段。

1.丰田生产方式的形成与完善阶段

1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论:大量生产方式不适合于日本。因为，第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二，战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三，缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。

随着大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，如三分钟换模法、现场改善、自动化、五问法、供应商队伍重组及伙伴合作关系、拉动式生产等。同时这些方法是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。

1973年秋，发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增，拉大了同其他公司的距离。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广，得到了学术界的认可，吸引了一些学者对其进行研究，完成了内容的体系化。

随着日本汽车制造商大规模海外设厂，丰田生产方式传播到了美国，并以其在成本、质量、产品多样性等方面的巨大优势而得到了广泛的传播。同时，经受住了准时供应、文化冲突的考验，更加验证了丰田生产方式的适宜性，证明了丰田生产方式不是只适合于日本的文化，是普遍适用于各种文化、各种行业的先进生产方式。例如，在丰田生产系统中，最重要之处在于一旦发生小故障等问题，就停止生产线运转。但如果是在美国，一旦停止生产线的工作，就毫无例外地要被解雇，因为工人没有被授予可以停止生产线的权力。这就是两国文化差异的一个例子。

2.丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的形成

为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，确定了一个名叫“国际汽车计划”（IMVP）的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，从1984年到1989年，用了5年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行了实地考察，查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行了对比分析，最后于1990年写出了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果在汽车业内引起轰动，掀起了一股学习精益生产方式的热潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面、更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。

接着在1996年，经过4年的“国际汽车计划”第二阶段研究，这些专家又写出了《精益思想》这本书。《精益思想》弥补了前一研究成果并没有对怎样能学习精益生产的方法提供多少指导的问题，描述了学习丰田方法所必需的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。

在此阶段，工序管理这一概念虽然并没有明确提出，但是美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，从另一个侧面对工序管理理论进行了完善，他们所提出的很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多工业工程技术、信息技术、文化差异等，进而使工序管理更为适用。

☞1.2.4 工序管理的新发展阶段——全面工序管理

工序管理的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，特别是在20世纪末，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的专家学者参与进来，出现了百花齐放的现象，各种新理论新方法层出不穷，使工序管理思想得以延伸，进入全面工序管理阶段。如大规模定制（Mass Customization）与精益生产的相结合、单元生产（Cell Production）、零库存（JIT）、5S的新发展、全员设备保养（Total Productive Maintenance，TPM）的新发展等。美国很多大企业采用精益生产方式的工序管理，并考虑本公司实际，创造出了适合本企业需要的管理体系。例如，1999年美国联合技术公司（UTC）的ACE管理（获取竞争性优势:Achieving Competitive Excellence），精益六西格玛管理，波音的群策群力，通用汽车1998年的竞争制造系统（GM Competitive MFG System）等。这些管理体系的实质是:应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行工序管理方式。将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。

精益六西格玛生产管理方式是将六西格玛管理法与精益生产方式二者相结合而得到的一种管理方法，即Lean Sigma，它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。六西格玛是过程或产品业绩的一个统计量，是业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现持续领先、追求几乎完美和卓越业绩的一个质量管理系统。六西格玛管理法是一种从全面质量管理方法演变而来的一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。六西格玛管理法的重点是将所有的工作作为一种工序流程，采用量化的方法分析工序流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。精益管理和六西格玛相互融合，一方面可以克服工序不能使用统计的方法来管理流程的缺点；另一方面克服了六西格玛无法显著地提高工序流程速度或者减少资本投入的缺点。

全面工序管理是将精益生产、全面质量管理、安全管理、绩效管理、流程管理等若干管理理论结合在一起，而形成的一整套科学的管理方法。这一方法是在传统的工序管理的基础上，融合了工业工程、现代生产管理以及其他管理思想而形成的。因此，人们常说，“工序管理是个筐，各种制度往里装”。

未来，工序管理思想将跨出它的诞生地——制造业，作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，使工序管理系统更加完善。